14.04.2021
Mikko Hämäläinen

Matka kohti itseohjautuvuutta

Itseohjautuvuus ei ole ohjelmistoalalla mikään uusi asia. Jo parikymmentä vuotta sitten alettiin ketteryyden yhteydessä puhua itseohjautuvista kehitystiimeistä. Voisiko samanlaista itseohjautuvuutta toteuttaa myös organisaatiotasolla? Millaiset salaisuudet tai ummehtuneet käytännöt estävät läpinäkyvyyden ja täydellisen oman työn hallinnan organisaation kaikilla tasoilla?

Jokainen delegointia kokeillut tietää, että vallasta luopuminen on vaikeaa ja oma näkemys delegoidun tehtävän täydellisestä lopputuloksesta voi poiketa tekijän näkemyksestä tai suorituksesta. Pahinkin mikromanageri kuitenkin ymmärtää ennen pitkää, että kaikkea ei voi hallita. Erityisesti asiantuntija-alalla suurin ymmärrys tehtävän parhaasta suoritustavasta tai siitä, onko käsillä oleva työ edes relevanttia, on työn tekijällä, ei työnjohdolla. 

Jos lähdetään siitä perusajatuksesta, että yrityksen palkkalistoille päätyy täysjärkisiä ihmisiä, jotka haluavat menestyä omissa hommissaan, mihin vallankäytön raja tulee vetää? Voivatko ihmiset päättää omista työvälineistään, projektikäytännöistä, lomistaan tai eduistaan?  

Läpinäkyvyys on yhdessä tekemisen edellytys

Kävin DrupalCamp Finland + Balticsissa pitämässäni esityksessä (alkaa kohdassa 42:11) läpi, miten olemme Druidilla kehittäneet organisaatiohierarkiaamme ja päätöksentekoprosesseja. Viiden omistajan perustama yritys, jossa iso osa omistajista toimii edelleen arjen “hanttihommissa” tuo oman kulmansa organisaatioon. Meillä se on mahdollistanut vahvasti itseohjautuvan kulttuurin rakentumisen.

Oman kokemukseni perusteella suurin itseohjautuvuuden este on läpinäkyvyyden puute. Yrityksen talouden tilanne ja ennusteet ovat joko harvojen tiedossa tai liian vaikeaselkoisia toimiakseen päätöksenteon apuna. Osa tiedosta voi olla salaista hyvästä syystä, toisaalta iso osa datasta on harvojen tiedossa vain perinteen vuoksi.

Meillä Druidilla pyrkimys läpinäkyvyyteen on ollut sisäänrakennettuna koko olemassaolomme ajan. Olemme tehneet sen osalta erilaisia kokeiluja ja oppineet vähitellen mikä toimii ja mikä ei. Suurin oivallus on, että raakadata ei tee ketään onnelliseksi – jotta tietoa voidaan käyttää päätöksenteon pohjana, organisaation kaikilla tasoilla tarvitaan tiedon tulkkeja. Siltä osin kuin järjestelmät eivät pysty tuottamaan ymmärrettävää dataa, voidaan vastuuta tiedon selkeyttämisestä siirtää näille tulkeille.

Teal ja itseohjautuvuus Druidilla 

Itseohjautuvuus on käytännössä varsin työläs johtamisparadigma toteutettavaksi. Se edellyttää todellista jaettua vastuuta, läpinäkyvyyttä ja egojen työntämistä taustalle. Lisäksi lakien ja määräysten noudattaminen aiheuttaa välillä päänvaivaa. Vuosien saatossa olemme kokeilleet erilaisia johtamismalleja ja onnistuneet itseohjautuvuuden toteuttamisessa vaihtelevasti. Nyt viimeisempänä ponnistuksena organisaatiomme kehittämiseksi olemme tutustuneet Teal-filosofiaan ja viemme itseämme siihen suuntaan.

Teal on Frederic Laloux’n kirjassaan Reinventing Organizations kuvaama organisaatiomalli, jossa puretaan valtahierarkiat ja -rakenteet, toimitaan itseohjautuvasti kantaen täysi vastuu omista päätöksistämme ja ollaan työpaikalla omana itsenämme, kokonaisvaltaisina ihmisinä.

Parvia, neuvonantoa ja konfliktinratkaisua

Täysin hierarkiaton Teal-organisaatiomme ei ole. Hierarkiat ovat valtahierarkioiden sijaan tilannesidonnaisia. Rakenteita luodaan ja poistetaan tarpeiden mukaan. Esimerkiksi laitteistohankinnoista kiinnostuneet voivat meillä muodostaa ICT-parven ja lähteä tekemään kilpailutusta uusista puhelimista ja tietokoneista. Jos parven innostus hiipuu tai toiminta on saatu maaliin, lakkaa parvi olemasta. Parvi sitoutuu tiettyyn toimintaan ja vastaa muulle organisaatiolle siitä, että tuottaa arvoa.

Parven muodostaminen jokaista päätöstä varten ei kuitenkaan ole tarkoituksenmukaista. Siksi meillä käytetään neuvonantoprosessia. Jokainen druidi voi epäkohdan huomatessaan tehdä päätöksen sen korjaamisesta. Päätöksentekijän odotetaan ensin kysyvän neuvoa heiltä, joita päätös koskee sekä päätöksen aihealueen asiantuntijoilta. Konsensusta ei kuitenkaan ole tarkoitus hakea: valta, mutta myös vastuu päätöksestä on sen tekijällä.

Osallistaminen ja se, että kaikki toimivat työpaikalla omana itsenään johtavat väistämättä myös konflikteihin. Ylituomarin puuttuessa pitää organisaation konfliktit ratkaista muulla tavoin ja tätäkin varten on prosessi. Huomionarvoista lienee mainita, että konflikteja ei pidä nähdä ylitsepääsemättöminä esteinä vaan oppimismahdollisuuksina.

Emme suurin surminkaan ole sataprosenttisesti Teal-organisaatio. Työtä on vielä valtavasti edessä: vanhoista rakenteista on luovuttava kuitenkin pitäen hommat hanskassa, läpinäkyvyyttä on jatkuvasti lisättävä ja ihmisiä innostettava tarttumaan haasteeseen.

Matka kohti sinivihreää organisaatiota on kuitenkin alkanut ja leanissa hengessä haluamme aidosti antaa sille mahdollisuuden.

PS. Jos tämä kuulosti sinusta hyvältä tai vähintäänkin mielenkiintoiselta, kannattaa kurkata urasivuillemme. Lisää porukkaa tarvitaan!