Mikä on Teal-organisaatio ja miten se liittyy Druidiin?

“Druidin yrityskulttuuri pohjautuu Teal-ajatteluun”, kerromme urasivuillamme. Siis mihin? Avaamme asiaa parhaamme mukaan niin sivustollamme kuin rekrytointikeskusteluissa, mutta ehkäpä laajempi taustoitus on paikallaan.

Tapa organisoitua ja toimia on kehittynyt aikojen saatossa hyvin hierarkisista rakenteista yhä itseohjautuvampaan suuntaan, jossa toimitaan yhdessä. Tämän kehityksen viimeisin muoto on Teal, jossa organisaatio nähdään itseohjautuvana elävänä organismina, joka ympäristöään heijastellen ja työntekijöidensä vaikutuksesta kehittyy koko ajan.

Pandemia on kenties osaltaan vauhdittanut kiinnostuksen kasvua Teal-ajattelua kohtaan. Kun yhä useampi jatkaa etätöissä ja aiemmat toimintatavat eivät välttämättä enää toimi, monet organisaatiot varmasti pohtivat työn tekemisen, yhteistyön ja johtamisen tapoja: miten työelämästä voisi tehdä parempaa?

Palataan kuitenkin ensin organisaatiokehityksen alkulähteille ja katsotaan, minkälaisia organisaatiomalleja historian saatossa on syntynyt.

Organisaatiotasot ennen Tealia

Frederic Laloux kertoo kirjassaan Reinventing Organizations, kuinka ihmisen kehityshistoriaa tutkineet ovat yhtä mieltä siitä, että ihmisyys ja ajattelumme kehittyy ikään kuin sykäyksittäin, suurin harppauksin. Maailman jatkuvasti monimutkaistuessa – heimokulttuurista maatalous- ja teollisuusyhteiskunnan kautta tietoyhteiskuntaan – myös ajattelutapamme ovat kehittyneet.

Jokainen harppaus on saanut aikaan uudenlaisen tavan organisoitua. Laloux kuvaa organisoitumisen tasoja eri värein ja metaforin.

Punainen – susilauma

Punainen organisaatio edustaa varhaisinta organisoitumisen tapaa. Se perustuu vahvimman valtaan: johtajaa totellaan seurausten pelossa. Tyypillisiä esimerkkejä punaisista organisaatioista ovat erilaiset jengit ja mafia. Punaiseen, kontrolloivaan ja impulsiiviseen johtamiseen voi kuitenkin yhä törmätä myös yritysmaailmassa.

Punaisten organisaatioiden läpimurtoja olivat työnjako sekä ylhäältä alaspäin toimiva hierarkia, jotka mahdollistivat erikoistumisen tiettyihin työtehtäviin ja yhteisen tavoitteen eteen työskentelyn.

Meripihka – armeija

Meripihkan väristä organisaatiota luonnehtii sääntöjen noudattaminen. Enää ei toimita vahvan johtajan impulssien tahdissa vaan pitkäjänteisesti sääntöjen ja normien mukaan. Tarve sopeutua, kuulua joukkoon ja toimia odotusten mukaan on tärkeää. Piilevänä ajatuksena on, että on vain yksi oikea tapa tehdä asioita. Tänä päivänä esimerkiksi uskonnolliset yhteisöt, julkiset sektorin organisaatiot ja perinteiset yritykset voivat toimia tällä tavoin.

Meripihka-organisaatioiden antia ovat raportointihierarkiat ja muodolliset roolit sekä toistettavat prosessit. Jokainen tietää paikkansa ja arvonsa, ja standardointi tuo toimintaan ennakoitavuutta sekä ajatuksen siitä, että kukaan ei ole korvaamaton.

Oranssi – kone

Oranssit organisaatiot alkoivat kehittyä muutama sata vuotta sitten teollistumisen ja tieteellisten läpimurtojen myötä. Kilpailu on niiden keskeinen toiminnan motivaattori. Organisaatiot toimivat tehokkaasti ja turhia pullonkauloja pyritään poistamaan.

Oranssi ajattelutavan läpimurtoja ovat innovointi, tavoitteellisuus sekä meritokratia. Toisin kuin meripihka-organisaation samoina toistuvat prosessit ja tarkasti määritellyt tehtävät, oranssi organisaatio panostaa kilpailussa pärjätäkseen innovointiin ja antaa ihmisille enemmän vapautta työnsä tekemiseen.

Tärkeintä on, että asetetut tavoitteet saavutetaan, ei niinkään se, millä tavoin se tapahtuu. Erilaiset KPI:t, strateginen suunnittelu ja budjetit ohjaavat yksilöiden tekemistä. Meritokratia on vallitseva normi: kuka tahansa voi edetä urallaan, jos ansiot puhuvat puolestaan. Suoritukset ja tulokset ratkaisevat.

Oranssit organisaatiot ovat olleet teknologisen kehityksen ja talouskasvun moottoreita. Yritysmaailmassa oranssi ajattelutapa on nykypäivänä se tyypillisin, etenkin suurissa yhtiöissä.

Vihreä – perhe

Vihreät organisaatiot syntyivät oranssin ajattelutavan varjopuolien korjaamiseksi. Yksilön vapauden ja tuloksen tekemisen sijasta työltä alettiin kaivata yhteisöllisyyttä ja merkityksellisyyttä – jotakin syvempää kuin jatkuvan kasvun ja saavutusten tavoittelu. Taustalla vaikuttaa kasvava tietoisuus sosiaalisesta epätasa-arvosta, materialismin ongelmallisuudesta ja ympäristöasioista.

Vihreässä ajattelutavassa korostuukin kulttuurin arvopohjaisuus, työntekijöiden voimaannuttaminen ja sidosryhmäajattelu. Organisaation toiminta pohjautuu aidosti yhteisiin arvoihin ja johtamista ajatellaan palvelemisena ja mahdollistamisena. Lisäksi kyseenalaistetaan ajatus siitä, että organisaation ainoa tavoite on tuottaa arvoa omistajilleen – eri sidosryhmät nähdään tasa-arvoisina ja niiden tulisi hyötyä toiminnasta tasapuolisesti.

Sinivihreä Teal – elävä organismi

Nyt kehittymässä ja yleistymässä olevaa organisoitumisen tasoa Laloux nimittää Tealiksi. Sen mukaan toimivia organisaatioita ei ole vielä olemassa kovin paljon. Kehityksen taustalla vaikuttaa maailman jatkuva monimutkaistuminen, ja Teal-organisaatiota voidaankin ajatella omana ekosysteeminään, joka jatkuvasti muuttuu ja kehittyy maailman mukana.

Teal-ajattelun ytimessä on myös ajatus oman, aidon itsensä löytämisestä – vapautumisesta oman egonsa kontrollista ja itsensä kuuntelusta elämän valinnoissa, jotta saisi valjastettua potentiaalinsa siihen suuntaan, johon elämä kutsuu.

Teal-organisaation läpimurtoja ovat itseorganisoituminen, kokonaisvaltainen ihmisyys ja evolutiivinen tarkoitus. Organisaation toiminnan moottorina on jokin yhteinen päämäärä, korkeampi ajatus siitä, miksi yritys on olemassa ja mitä tarkoitusta se palvelee. Se mahdollistaa itseohjautuvuuden koko organisaation tasolla. Kyseessä ei kuitenkaan ole mikään kiveen hakattu julistus vaan se elää ja kehittyy siinä missä organisaation ihmisetkin.

Teal-organisaatiossa valtahierarkiat korvataan tilannesidonnaisilla hierarkioilla, joiden ansioista päätöksenteko sujuu nopeammin kuin konsensushakuisissa ja hierarkisemmissa vihreissä organisaatioissa. Päätöksenteko on hajautettua sovittujen mallien mukaisesti, esimerkiksi autonomisiin tiimeihin. Konflikteja ei pelätä – ne ratkaistaan ja niistä opitaan, vaikkapa tätä tarkoitusta varten luodun prosessin avulla.

Jokainen voi tehdä omaa työtään koskevia päätöksiä, ja jokainen saa olla töissä kokonaisena ihmisenä, koko persoonanaan. Ihmiset ovat paljon muutakin kuin rationaalisia aikaansaajia, ja ihmisyyden eri puolet saavat näkyä myös töissä.

Teal-ajattelu Druidilla

Käytännössä organisaatioissa usein hyödynnetään eri värisiä ajattelumalleja ja toimintatapoja tilanteesta riippuen. Kaaosmainen kriisitilanne saattaa esimerkiksi vaatia punaista, voimakasta johtajaa. Tyypillisesti yksi taso kuitenkin korostuu toiminnassa muita selkeämmin.

Mekään emme suinkaan ole puhtaasti Teal-organisaatio. Meillä esimerkiksi on pysyviä rooleja ja vastuita (joskin myös vaihtuvia ja mukautuvia). Mentaliteetti on kuitenkin se, että jos haluat vaikuttaa johonkin, muuttaa tai kehittää jotakin asiaa, se on mahdollista. Jokainen voi osallistua, ottaa vastuuta itselleen sopivan määrän ja edistää haluamiaan asioita. Luotamme toistemme kykyihin ja haluun edistää yhteistä hyvää.

Druid perustettiin vuonna 2012 tarpeeseen luoda itselle ja työkavereille parempi työpaikka, jossa jokainen voi tulla kuulluksi ja kohdatuksi omana itsenään. Sama kantava ajatus elää ja voi hyvin edelleen. Koska suurin osa omistajista tekee meillä töitä kädet savessa siinä missä muutkin (mieluummin kuin toimisi vaikkapa päätoimisena johtajana), itseohjautuvuuteen kannustaminen on ollut meillä aina luontevaa.

Vuosien saatossa olemme toki kokeilleet erilaisia tapoja organisoitua ja ohjata tekemistä ja päätöksentekoa. Kokeilujen myötä syntyi pari vuotta sitten ajatus siirtyä enemmän kohti sinivihreyttä. Toimitusjohtajamme Mikko onkin aiemmin jo kirjoittanut matkastamme kohti itseohjautuvuutta. Matkassa on ollut omat mutkansa, sillä onhan kuitenkin eri asia toimia itseohjautuvasti omassa työssään kuin koko organisaationa.

Haemme vielä omaa tapaamme soveltaa Tealia mutta koemme, että suunta on meille oikea. Koska olemme kasvava yritys ja uutta väkeä virtaa taloon, on tärkeää miettiä, minkälainen työpaikka haluamme olla ja miten haluamme kehittyä.

Uskomme siihen, että kun jokainen voi olla töissä oma itsensä kaikkine puolineen eikä valtahierarkioita ole, ihmiset voivat keskittää energiansa asioihin, jotka he kokevat olennaisiksi ja kiinnostaviksi, ja pyrkiä mielekkääseen, omannäköiseen elämään.

Kiinnostaisiko sinuakin hypätä Teal-matkaamme mukaan? Haemme jatkuvasti uusia osaajia joukkoomme.

Lue lisää meistä ja arjestamme

Parempaa työhyvinvointia yhteistyön voimalla

Miten meillä Druidilla voidaan? Tätä mietin kesällä 2020, kun Uudenmaan rajat oli hiljattain avattu ja ensimmäiset näkymät uuteen normaaliin siinsivät horisontissa. Etätyön myötä työnteon sosiaalinen aspekti oli muuttunut. Työsuojeluvaltuutettuna aloin miettiä niin omaa kuin kollegoideni vointia ja jaksamista.

Pandemian mullistettua totutut tapamme ja rutiinimme resilienssin merkitys hyvinvoinnille on korostunut. Mietin, oliko meillä itse kullakin riittävästi henkistä kapasiteettia voimavarojemme hyödyntämiseen ja hyvinvointimme ylläpitämiseen uudenlaisessa arjessa. Työterveyspalvelumme ovat kattavat, mutta miten voisimme yrityksenä toimia paremmin, hyvinvointia tukien ja edistäen?

Työsuojelutoimikunnan kokouksessa päätimme toteuttaa työhyvinvointikyselyn ja selvittää asian perin pohjin. Kaksi viikkoa myöhemmin sähköpostiini kilahti linkki: “Siirry tästä tutkimaan työvireen selvityksen tuloksia”. Hikikarpalot otsalla klikkasin linkin auki ja ruudulle pärähti tulosten keskiarvo: “tyydyttävä”. Se oli kaukana siitä mitä odotin. Vastahan meillä kahvihuoneessa juteltiin mukavia ja hiljaisina päivinä höpistiin sohvalla kaikesta maan ja taivaan välillä. Ja vain puoli vuotta myöhemmin työvireemme on tyydyttävä? Ei sellainen käynyt päinsä.

Muutos: lisää läpinäkyvyyttä, vähemmän pullonkauloja

Paneuduimme työsuojelutoimikunnassa kyselyn tuloksiin, niin vahvuuksiimme kuin kipupisteisiimme. Haasteiksi uudessa etätyöarjessa olivat nousseet esimerkiksi läpinäkyvyys, työpäivien suunnittelu ja suunnitelmissa pysyminen. Oliko se mikään ihmekään, kun kasvotusten käydyt keskustelut ja spontaani vuorovaikutus olivat tiessään. Nopeat kysymykset vierustoverille olivat vaihtuneet Slack-viesteihin, palaverit toimistolla Google Meet -kalenterikutsuihin. Sohvalla ei enää höpisty.

Kävimme tulokset läpi yhdessä keskustellen ja lähdimme purkamaan ongelmia rakentamalla hypoteeseja. Päätimme ottaa ensimmäisenä työn alle ne haasteet, jotka ainakin paperilla olivat helposti ratkaistavissa, ja kannustimme kaikkia osallistumaan. Koska arvostamamme läpinäkyvyys ei nyt haluamallamme tasolla toteutunut, selvitimme minkälaisin keinoin saisimme luotua sellaisen organisatorisen läpinäkyvyyden, että tuntisimme olomme yhdenvertaisiksi, tietäisimme mitä on meneillään ja mihin olemme menossa. Toinen esiin noussut ongelma oli vaikeus tehdä töitä ilman häiriötekijöitä – joidenkin harteille kasautui liian paljon vastuuta, jatkuvia keskeytyksiä ja kuormitusta. Tähän haimme ratkaisua kehittämällä prosessejamme niin, että pullonkauloilta vältyttäisiin.

Monet ratkaisut olivat lopulta varsin konkreettisia ja yksinkertaisia. Esimerkiksi Slackissa ryhdyimme välttämään yksityisviestejä ja sen sijaan viestimään eri aihepiirien kanavilla aina kun suinkin mahdollista – vähemmän pullonkauloja, enemmän läpinäkyvyyttä ja jaettua vastuuta. Laajensimme myös perjantaipalaveriemme agendaa, jotta saisimme kattavamman käsityksen viikon tapahtumista eri tahoilla, kuten vaikkapa projekteissamme sekä myynnin ja rekrytoinnin saralla.

Uudet toimintatavat: jaettu vastuu ja johtajuus

Samoihin aikoihin, kun pohdimme työhyvinvoinnin haasteita, meillä oli suunnitteilla myös siirtyminen uuteen johtamismalliin. Vaikka kimmokkeena tälle muutokselle ei ollut työhyvinvointikyselymme, syyt olivat tuttuja: halu jakaa vastuuta ja lisätä läpinäkyvyyttä. Muutos itseohjautuvaksi, Teal-filosofiasta ammentavaksi organisaatioksi oli siis hyvin linjassa työhyvinvoinnin kohennustoimiemme kanssa.

Organisaatiomallin muutoksen myötä meillä on hyvin vähän perinteistä johtamista. Eräoppaanakin viihtyvä toimitusjohtajamme Mikko on toki edelleen virallisesti pomon roolissa, mutta toimimme pitkälti itseohjautuvasti omien töidemme parissa. Ylläpito- ja pienkehitystiimimme ahertaa oman vastuualueensa äärellä, eri projektitiimimme vastaavasti omissa toteutusprojekteissaan.

Eikö tämä sitten aiheuta totaalista lokeroitumista? Kai teoriassa voisi niinkin käydä.
Me kuitenkin pyöritämme ja kehitämme tätä yritystä yhdessä: perustamme eri tarkoituksia varten läpinäkyvästi toimivia ryhmiä (joita kutsumme parviksi), joihin kuka tahansa voi liittyä. Ryhmästä voi myös poistua, kun tuntuu että lautasella on ihan riittävästi muutakin tehtävää. Ryhmät ovat olemassa niin kauan kuin ne ovat tarpeen.

Emme tarvitse erikseen johtajia johtamaan, kun rohkaisemme kaikkia osallistumaan ja jaamme vastuut ja työn hedelmät yhteisesti. Homma toimii, kun yhteinen suunta ja suuret linjat ovat kaikille selvät. Tärkeintä on sisäistää se, että vastuu kulttuurimme ja toimintamme kehittämisestä on meidän kaikkien. Tätä toki yhä harjoittelemme, ja on myös hyväksyttävä, että joillakin meistä on enemmän kapasiteettia osallistua yhteisten asioiden edistämiseen kuin toisilla.

Hyvä työvire, erinomainen työntekijäkokemus

Puoli vuotta myöhemmin, ensimmäisten korjausliikkeiden jälkeen, toistimme työhyvinvointikyselyn. Tällä kertaa tulosten keskiarvo oli “hyvä” – ei vielä erinomainen, mutta hyvä. Kaikki tulokset olivat kääntyneet nousuun, ja aiempien kipukohtien kohdalla näimme selvää parannusta. Suunta oli siis oikea. Olimme työsuojelutoimikunnassa iloisia positiivisesta kehityksestä ja siitä, että monet halusivat osallistua toimintamme kehittämiseen.

Syksyllä 2021 päätimme tutkia fiiliäksiämme toisenlaisesta näkökulmasta ja osallistuimme Great Place to Work -henkilöstötutkimukseen, jossa mitataan työntekijäkokemusta. GPTW-tulokset olivat kaiken kaikkiaan varsin mainiot. 92 % työntekijöistämme on sitä mieltä, että Druid on kokonaisuudessaan todella hyvä työpaikka, ja meille myönnettiin Great Place to Work -sertifiointi tunnustuksena erinomaisesta työntekijäkokemuksesta. Tästä saavutuksesta voimme olla ylpeitä!

Tutkimuksen mukaan meillä arvostetaan erityisesti kulttuurimme tasa-arvoisuutta, osallistavuutta ja yhteistyöhön kannustamista – ja kuinka ollakaan, välittävää, hyvinvointimme priorisoivaa asennetta. On ilo huomata, että olemme onnistuneet rakentamaan juuri meille sopivaa kulttuuria – yhteistyössä todella on voimaa. Tämä työ on tietysti jatkuvaa. Nyt kiikarissamme on jo seuraava työhyvinvointiamme mittaava kysely ja tavoitteena tietysti entisestään parantunut tulos. Täydellisyyttä tuskin on tässä maailmassa olemassakaan, mutta hyvään meillä ei ole tapana tyytyä.

Vielä palautumisesta

Vaikka olemme eläneet pandemia-arkea jo pitkään, tai ehkä juuri siksi, voimavaramme ovat varmasti ajoittain koetuksella. Sen vuoksi on hyvä muistuttaa itseään, kollegoitaan ja työnantajaansa, että välillä on hyvä ladata akkuja. Jos töissä on rauhallisempaa, nosta hetkeksi jalat pöydälle ja juo kupillinen kuumaa. Anna ajatustesi harhailla ja aivosi levätä. Jos taas töissä on turhan paljon vauhtia ja vaarallisia tilanteita, älä väkisin sinnittele vaan nosta asia esiin ja järjestä itsellesi hieman vapaa-aikaa. Hyvinvoiva työntekijä on hyvä työntekijä, ja hyvä työntekijä on yrityksen kaiken toiminnan perusta.

Haluaisitko tietää lisää Druidilla työskentelystä?

Lue lisää kulttuuristamme urasivuiltamme

Ensimmäinen kuukauteni Druidilla – JavaScript-kehittäjän aatoksia

Ensimmäinen kuukauteni Druidilla on nyt takana päin. Uudessa paikassa aloitettua on luonnollista pohtia, miten työpaikka on vastannut omia odotuksia. Nyt onkin hyvä hetki hieman koota ajatuksia siitä, millaista työskentely Druidilla on, ja mitä on tullut opittua ensimmäisten viikkojen aikana.

Pitikö ensivaikutelma kutinsa?

Vierailin Druidin toimistolla Pasilassa ensimmäisen kerran tänä keväänä. Rento mutta jämpti toimitusjohtaja Mikko loi tervetulleen vaikutelman. Druidilla vaikutti olevan lähes olematon hierarkia, jossa työntekijät saivat äänensä kuuluviin. Näytti siltä, että työntekijöihin luotetaan ja heille annetaan suuresti sekä vapautta että vastuuta. Kokemus oli kaikin puolin positiivinen. Niinpä päädyinkin aloittamaan Druidilla syyskuussa JavaScript-kehittäjänä.

Voin hyvillä mielin todeta, että ensivaikutelmani piti paikkansa. Vapaus ja vastuu sekä luottamus työntekijää kohtaan ovat Druidin kulttuurin ytimessä. Talo on täynnä huippuluokan osaajia, jotka saavat keskittyä olennaiseen. Voin huoletta suositella Druidia näitä asioita arvostaville kehittäjille.

Mitä olen tähän mennessä oppinut?

Druid on maailmanluokan Drupal-talo ja nyt pitkän tähtäimen tavoitteena on saavuttaa sama asema JavaScriptin parissa. Toki druideilla on jo pitkä historia tämän varsin yleisen ohjelmointikielen käytössä, mutta nyt siihen halutaan panostaa entistä enemmän. Olenkin ensi töikseni päässyt kehittämään JavaScript-toimintaa Druidilla ja luomaan kestäviä lähtökohtia tulevaisuuden menestykselle.

Tähän mennessä olen oppinut uutta ainakin kolmesta eri teemasta: rekrytoinnista, myynnin tukemisesta ja sovellusten ylläpidosta. Tässä ajatuksiani niistä.

1. Strategia mielessä ja katse koodissa, kun rekrytoidaan

Olen päässyt vastuulliseen rooliin rekrytoimaan lisää JavaScript-osaajia taloon. Olen aiemminkin tehnyt hiukan rekrytointia, mutta vasta Druidilla tajusin pitäväni siitä. Se tuli ohjelmistokehittäjälle yllätyksenä.

Olen oppinut huomioimaan rekrytoinnissa yrityksen strategiset tavoitteet parhaiden kandidaattien löytämiseksi. Rekrytoinnissa järjestelmällinen hakijoiden arvioiminen yhdistyy laadulliseen arvioon hakijan sopivuudesta tehtävään. Vaikka haastateltava vaikuttaisi osaavalta tekijältä ja mieluisalta työkaverilta, on pystyttävä pitämään mielessä myös liiketoiminnan realiteetit ja toimittava sen asettamissa raameissa. Kielteisen päätöksen antaminen toiveikkaalle hakijalle ei tietenkään koskaan tunnu hyvältä, vaikka päätös olisikin liiketoiminnan kannalta hyvin perusteltu.

Ohjelmistokehittäjänä pystyn katsomaan hakijoiden osaamista ansioluetteloa syvemmälle: esimerkiksi kehittäjien harrasteprojektit ja tekniset haastattelut tuovat tärkeän näkökulman arviointiin. Rekrytointiprosessissa kannattaakin hyödyntää ohjelmistokehittäjien ammattitaitoa. Vaikka hakijalla olisi vaatimaton työhistoria, voi timanttinen harrasteportfolio korvata lyhyen ansioluettelon enemmän kuin hyvin. Koodikatselmoinnin avulla voidaan joskus saada hakijan osaamisesta jopa parempi kuva kuin työhistorian perusteella.

2. Teknologisten valintojen on tuettava tehokkuutta

Toinen teema liittyy yrityksen käyttämien teknologioiden valintaan ja myynnin tukena toimimiseen. Oikean teknologian valinta asiakkaan ongelman ratkaisemiseen ei ole yksinkertainen asia. Yksi tapa toteuttaa asiakkaan toimeksianto voi joskus olla objektiivisesti parempi kuin toinen, mutta usein merkittäviä eroja valintojen välillä voi olla vaikea löytää. Sama toiminnallisuus voidaan toteuttaa yhtä hyvin usealla eri teknologialla. Tällöin ratkaisun tueksi nousevat esiin muut asiat, kuten organisaatiosta löytyvä osaaminen ja ylläpidon merkitys.

Asiakkaalle käytetty teknologia ei useinkaan ole prioriteettilistan kärjessä, vaan tärkeintä on halutun tuotteen toteuttaminen toimivalla ja tehokkaalla tavalla. Tehokkuutta lisää keskittyminen organisaation ydinosaamiseen sen sijaan, että valitaan jokaiseen asiakkuuteen eri välineet. Myös projektien ylläpidon kannalta keskittyminen pieneen määrään teknologioita on äärimmäisen tärkeää. Tästä hyötyy yhtä lailla asiakas kuin toteuttajakin. Myyntiä tukevan koodarin on tehtävä sellaisia teknologisia valintoja, jotka tuottavat parhaan lopputuloksen kokonaisuuden kannalta.

3. Kattava testaus helpottaa ylläpitoa

Kolmanneksi teemaksi ensimmäisen kuukauteni aikana nousi ylläpito. Verkkopalveluiden ja -sovellusten ylläpito tuo yrityksen toimintaan aivan erilaisia haasteita kuin uudet toteutusprojektit. Ylläpito ja uusien projektien kehittäminen ovat vahvasti riippuvaisia toisistaan. Jos ylläpitoa ei huomioida jo projektien aloitusvaiheessa, voi lopputuloksena olla hankalasti hallittava sekasorto useita erilaisia ylläpidettäviä projekteja, jotka vaativat paljon organisaation resursseja. Automaatiolla ja yhtenäisillä teknologioilla voidaan saada kaaos kuriin. Riippuvuuksien päivityksiä voi automatisoida esimerkiksi Renovaten avulla.

Riippuvuuksien päivittäminen ei kuitenkaan aina mene nappia painamalla. Erityisesti JavaScript-maailmassa on tyypillistä, että projekteissa käytetään useita ulkopuolisia paketteja, jotka puolestaan koostuvat useista paketeista omine riippuvuuksineen. Joskus kaikkien pakettien yhdenaikainen päivittäminen rikkoo sovelluksen toiminnallisuuden, sillä päivitetyt paketit eivät välttämättä toimi yhdessä. Ylläpidossa joudutaan miettimään vaikeita kysymyksiä, kuten ovatko kaikki päivitykset tarpeellisia, ja mistä löytää aikaa mahdollisten ongelmien ratkaisulle.

Kattavasta testauksesta voidaan saada paljon apua näihin ongelmiin. Sovelluksen toiminnan tarkistaminen manuaalisesti päivitysten jälkeen vie paljon aikaa. Kattavat testit tuovat varmuutta sovelluksen päivittämiseen ja jatkokehittämiseen. Silti myös testauksessa on pidettävä järki päässä. Oma linjani on ollut just enough software testing, eli keskittyminen ydintoiminnallisuuksien ja suurimpien riskien testaamiseen. Ylläpidon ja päivitettävyyden kannalta saattaa olla aiheellista harkita tuon filosofian muuttamista entistä kattavampaan testaukseen.

Haluaisitko sinäkin liittyä joukkoomme?

Tutustu meihin ja katso avoimet työpaikkamme

Koulutusyhteistyöllä koodaripulaa vastaan

Ilman tämän päivän junioreita ei ole huomisen senioreita. Tämä pätee millä tahansa asiantuntija-alalla, mutta silti tuntuu, että nykypäivän tietotyössä totuus terveestä työvoiman rakenteesta on jäänyt unholaan.

Paljon julkishallinnon kanssa työskentelevänä yrityksenä on todettava, että vasta alalle tulleiden ohjelmistokehittäjien työllistäminen projekteihin tuntuu välillä tarpeettoman suurelta urakalta. Projektitiimit valitaan CV:eiden perusteella tiukoissa kilpailutuksissa, joissa voittava kokoonpano koostuu poikkeuksetta 10 vuotta alalla olleista mustan vyön koodaajaninjoista. Kokemattomampaa ohjelmistokehittäjää ei saa asiakkaalle oppimaan edes puoli-ilmaiseksi.

Koodia Suomesta ry:n hallitus puheenjohtajansa Janne Kalliolan johdolla nostikin ansiokkaasti esiin Helsingin Sanomien mielipidekirjoituksessaan, kuinka tiukat kilpailutuskriteerit pahentavat koodaripulaa ja jarruttavat alan kasvua.

Vaikka kokemus on arvossaan ja arvostettavaa, ohjelmistoala tarvitsee uusia osaajia enemmän kuin koskaan. Meidän tapamme vaikuttaa alan tulevaisuuteen on koulutusyhteistyö ja aloittelevien ohjelmistokehittäjien työllistäminen.

Yhteistyötä Helsinki Business Collegen kanssa

Drupalin kaltainen suurasiakkaille tarkoitettu monipuolinen sisällönhallintajärjestelmä tarvitsee jatkuvaa osaajavirtaa. Nuoret ohjelmistokehittäjät ovat usein innokkaita avoimen lähdekoodin kontribuuttoreita ja hyötyvät urallaan Drupalin isosta kansainvälisestä yhteisöstä. Aktiivinen avoimen lähdekoodin kehitys voi toimia ponnahduslautana kansainvälisellekin uralle.

Suomessa Drupal-ohjelmointiin liittyvää koulutusta tarjoaa monivuotinen yhteistyökumppanimme Helsinki Business College. Yhteistyömme on vuosien mittaan ollut monimuotoista: olemme opettaneet heidän kursseillaan, valmentaneet opettajia Drupalin käytössä, järjestäneet yritysvierailuja ja ottaneet työharjoittelijoita aina kun mahdollista. Kun homma menee nappiin, vakinaistamme harjoittelijan mielellämme. Moni HBC:n opiskelija onkin siirtynyt työelämään meidän kauttamme.

Tammikuussa 2022 otamme yhteistyössämme uuden askeleen React & Drupal -koulutuksen kumppaniyrityksenä. Haluamme olla aktiivisesti tutustuttamassa opiskelijoita kotimaisen ohjelmistoteollisuuden arkeen, Drupal-yhteisöön ja samalla tietenkin meihin yrityksenä.

Kumppanina autamme HBC:ta määrittämään opiskeluiden aikana toteutettavan harjoitusprojektin ja toimin itse projektin tuoteomistajana kehitystiimeille. Koulutuksen loppuvaiheessa yritämme saada mahdollisimman monta osaajaa kaapattua meille työharjoitteluun ja sen myötä leipätöihin koodauksen pariin.

Ylläpitotehtävissä kokemus karttuu monipuolisesti

Vaikka julkishallinnon suhtautuminen aloitteleviin koodaajiin on hieman penseä, ei uraputki onneksi katkea kilpailutusten kiemuroihin. Tarjoamamme kattavat ylläpito- ja pienkehityspalvelut ovat meillä avainasemassa junioreiden työllistämisen kannalta. Suurin osa työharjoittelijoistamme pääsee Magical Support -tiimimme siipien alle ja työllistyy myöhemmin osaksi tiimiä.

Ylläpitopalvelut eivät ole Druidilla mikään pakollinen paha vaan ne muodostavat merkittävän osan liikevaihdostamme. Ylläpitoon siirtyy ennen pitkää yli 95 % asiakkuuksistamme ja ylläpitosopimuksen aikana tehtävä työ ylittää usein moninkertaisesti alkuperäisen projektin työmäärän.

Monikielinen ja -taitoinen tiimimme vastaa siitä, että asiakkaidemme sivustot ovat saatavilla, tietoturvallisia ja toiminnoiltaan ajankohtaisia. Tehtävissä vaaditut tekniset taidot vaihtelevat suurten Drupal-järjestelmien tuntemisesta moderniin JavaScript- ja React-koodin tuottamiseen. Voisiko alalle juuri saapuneella koodaajalla olla parempaa paikkaa tutustua työelämän monipuolisuuteen?

Meillä Druidilla on syntynyt vuosien saatossa useampikin menestystarina, jonka tähtenä on motivoitunut ensiaskeleitaan ottava ohjelmistokehittäjä. Ne ovat sellaisia tarinoita, joita janoamme lisää. Siksi haluamme tarjota mahdollisimman monelle tukevan jalansijan työmarkkinoille.

Etätöitä korvesta käsin (eli kun arki käy työstä)

Kun it-alalla puhutaan mahdollisuudesta tehdä etätöitä, tarkoitetaan yleensä joko kotona keittiön pöydän ääressä nakuttamista tai toisena ääripäänä Instagram-yhteensopivaa eksoottista hiekkarantaseikkailua. Tai tarkoitettiin, kunnes korona astui kehiin.

Meillä Druidilla on suhtauduttu etätyöskentelyyn avarakatseisesti jo silloin, kun se ei ollut pandemian sanelemaa tai niin sanotusti muodikasta. Menneinä vuosina muutama kaveri asui ulkomailla, ja viime vuosina olemme palkanneet asiantuntijoita ympäri Suomea. Lisäksi olemme jo muutamaan otteeseen järjestäneet etätyöviikon, jossa on yhdessä suunnattu tekemään hommia johonkin mukavaan paikkaan. 

Koska kotimaanmatkailu on sattuneesta syystä nyt suosiossa, mietin voisiko viikon ekskursion tehdä perisuomalaisesti painumalla synkkään korpeen paiskimaan hommia.

Päätetyöntekijä karaistuu

Kohteeksi valikoitui Lieksa, koska sain sieltä ilmaisen majoituksen erään yhdistykseni kautta. Itärajan naapurissa oleva pikkukaupunki tarjoaa peruspalvelut parinkymmenen kilometrin päässä tukikohdasta ja toisella puolella mökkiä aukeavat jokia, kankaita ja soita täynnä olevat metsämaisemat. Metsistä löytyy susia, karhuja, hirviä ja majavia, jälkimmäisten ollessa töiden ohella pääasiallinen mielenkiintoni kohde vierailullani.

Kun yltäkylläisyyteen tottunut, vähän läskistynyt päätetyöntekijä raijataan paikkaan, jossa peseytyminenkin vaatii ponnisteluja, ei tylsyys pääse iskemään. Majapaikkani oli vanha, kouluna toiminut hirsirakennus mallia sähköt löytyy mutta vettä ei. Talo oli ollut koko talven tyhjillään, joten operaatio aloitettiin rapsuttelemalla hiirenp*skat pois näkyviltä paikoilta ja ryhtymällä lämmityspuuhiin.

Koska joku edellinen kyläilijä oli lipastanut moottorisahan parempaan käyttöön ja kaikki talon puutavara oli varastossa metrisinä halkoina, muodostui perustarpeiden ylläpito pienimuotoiseksi haasteeksi. Seinällä roikkunut, suurin piirtein sodanaikainen kaarisaha ei pystynyt teräksenkovaan koivuun, joten päädyin nylkyttelemään pikkuisen lahoja mäntypuita hengenpitimikseni. 

Lämmittämiseen ja peseytymiseen tarvittavaa klapia syntyi käsipelillä vain muutaman kalikan tuntivauhtia, joten päätin optimoida hygieniaan ja keskittyä vain töiden tekemiseen ja majavajahtiin. Samalla se tarkoitti, että suurin osa talosta, erityisesti se tupa, jossa etätyöpiste sijaitsi, oli tasaisessa 12 asteen lämpötilassa koko vierailuni ajan. Viileässä oleskelu on kuulemma terveellistä.

Entä ne oikeat työt?

Varsinainen työnteko kaiken muun aktiviteetin lomassa sujui hyvinkin jouhevasti. Perusrutiini reissulla oli ponnistaa neljän aikaan sängystä ja mennä katsomaan josko majavat olisivat olleet liikenteessä. Yleensä eivät olleet, ja palasin kämpälle hyvissä ajoin ennen työajan alkamista. Sitten pari hetkeä sahan kanssa ihmettelyä, mahdolliset peseytymistoimet ja linjat auki pääkaupunkiseudulle. Iltapäivällä työajan päätyttyä taas huoltohommia tai pienet päivälevot ennen kuin tie vei taas metsää kohti. Kun ilta laski, palasin pimeälle ja vähän kylmälle kämpälle vetämään hirsiä ja toistin saman operaation seuraavana päivänä. 

Töiden osalta suuri oivallus on, että oikeilla työvälineillä etähommien paiskiminen onnistuu mistä vain. Itselleni pelkällä läppärillä työskentely on lähinnä teeskentelyä, sillä ergonomian taso ja näyttöpinta-ala korreloivat suoraan työskentelyn tehoon. Ulkoinen, kannettava näyttö, erillinen näppäimistö ja hiiri, sekä kunnon laturikokoonpano, johon saa samaan värkkiin kiinni sekä läppärin että internetin välittämiseen tarvittavan puhelimen, ovat painonsa arvoisia aikaansaamisen kannalta.

Nettiyhteydethän pelaavat Suomessa jollain tasolla melkein missä vain asfalttiteiden varsilla. Itärajalle ei 5G tule koskaan yltämään, sillä käytössä olevat taajuudet ovat itänaapurilla muussa käytössä. LTE-tason mobiilinetti puski Lieksassa läppärille 70 Mbps sisään ja vajaan kympin verran kaistaa ulos. Riitti minulle.

Uutta perspektiiviä

Omalla eksursiollani erot perusmökkireissuun muodostuivat lähinnä siitä, että vieraassa paikassa kaikki on vähän hitaampaa ja hankalampaa ja satavuotias monen sadan neliön koulu ei lämpene viikossa ilman puita. Toisaalta ero normiarkeen on virkistävä ja oikeilla työvälineillä tuottavuus pysyy samana tai jopa parempana verrattuna perussuoritukseen. 

Henkinen virkistäytyminen ja vaihtelu tuovat uusia ajatuksia ja rikkovat arkirutiinit, jotka kuluneen vuoden aikana ovat tulleet turhankin tutuiksi. Arjen ongelmien muuttuminen toisenlaisiksi muuttaa ajattelutapaa myös töiden haasteiden osalta. Voin suositella.

Matka kohti itseohjautuvuutta

Itseohjautuvuus ei ole ohjelmistoalalla mikään uusi asia. Jo parikymmentä vuotta sitten alettiin ketteryyden yhteydessä puhua itseohjautuvista kehitystiimeistä. Voisiko samanlaista itseohjautuvuutta toteuttaa myös organisaatiotasolla? Millaiset salaisuudet tai ummehtuneet käytännöt estävät läpinäkyvyyden ja täydellisen oman työn hallinnan organisaation kaikilla tasoilla?

Jokainen delegointia kokeillut tietää, että vallasta luopuminen on vaikeaa ja oma näkemys delegoidun tehtävän täydellisestä lopputuloksesta voi poiketa tekijän näkemyksestä tai suorituksesta. Pahinkin mikromanageri kuitenkin ymmärtää ennen pitkää, että kaikkea ei voi hallita. Erityisesti asiantuntija-alalla suurin ymmärrys tehtävän parhaasta suoritustavasta tai siitä, onko käsillä oleva työ edes relevanttia, on työn tekijällä, ei työnjohdolla. 

Jos lähdetään siitä perusajatuksesta, että yrityksen palkkalistoille päätyy täysjärkisiä ihmisiä, jotka haluavat menestyä omissa hommissaan, mihin vallankäytön raja tulee vetää? Voivatko ihmiset päättää omista työvälineistään, projektikäytännöistä, lomistaan tai eduistaan?  

Läpinäkyvyys on yhdessä tekemisen edellytys

Kävin DrupalCamp Finland + Balticsissa pitämässäni esityksessä (alkaa kohdassa 42:11) läpi, miten olemme Druidilla kehittäneet organisaatiohierarkiaamme ja päätöksentekoprosesseja. Viiden omistajan perustama yritys, jossa iso osa omistajista toimii edelleen arjen “hanttihommissa” tuo oman kulmansa organisaatioon. Meillä se on mahdollistanut vahvasti itseohjautuvan kulttuurin rakentumisen.

Oman kokemukseni perusteella suurin itseohjautuvuuden este on läpinäkyvyyden puute. Yrityksen talouden tilanne ja ennusteet ovat joko harvojen tiedossa tai liian vaikeaselkoisia toimiakseen päätöksenteon apuna. Osa tiedosta voi olla salaista hyvästä syystä, toisaalta iso osa datasta on harvojen tiedossa vain perinteen vuoksi.

Meillä Druidilla pyrkimys läpinäkyvyyteen on ollut sisäänrakennettuna koko olemassaolomme ajan. Olemme tehneet sen osalta erilaisia kokeiluja ja oppineet vähitellen mikä toimii ja mikä ei. Suurin oivallus on, että raakadata ei tee ketään onnelliseksi – jotta tietoa voidaan käyttää päätöksenteon pohjana, organisaation kaikilla tasoilla tarvitaan tiedon tulkkeja. Siltä osin kuin järjestelmät eivät pysty tuottamaan ymmärrettävää dataa, voidaan vastuuta tiedon selkeyttämisestä siirtää näille tulkeille.

Teal ja itseohjautuvuus Druidilla 

Itseohjautuvuus on käytännössä varsin työläs johtamisparadigma toteutettavaksi. Se edellyttää todellista jaettua vastuuta, läpinäkyvyyttä ja egojen työntämistä taustalle. Lisäksi lakien ja määräysten noudattaminen aiheuttaa välillä päänvaivaa. Vuosien saatossa olemme kokeilleet erilaisia johtamismalleja ja onnistuneet itseohjautuvuuden toteuttamisessa vaihtelevasti. Nyt viimeisempänä ponnistuksena organisaatiomme kehittämiseksi olemme tutustuneet Teal-filosofiaan ja viemme itseämme siihen suuntaan.

Teal on Frederic Laloux’n kirjassaan Reinventing Organizations kuvaama organisaatiomalli, jossa puretaan valtahierarkiat ja -rakenteet, toimitaan itseohjautuvasti kantaen täysi vastuu omista päätöksistämme ja ollaan työpaikalla omana itsenämme, kokonaisvaltaisina ihmisinä.

Parvia, neuvonantoa ja konfliktinratkaisua

Täysin hierarkiaton Teal-organisaatiomme ei ole. Hierarkiat ovat valtahierarkioiden sijaan tilannesidonnaisia. Rakenteita luodaan ja poistetaan tarpeiden mukaan. Esimerkiksi laitteistohankinnoista kiinnostuneet voivat meillä muodostaa ICT-parven ja lähteä tekemään kilpailutusta uusista puhelimista ja tietokoneista. Jos parven innostus hiipuu tai toiminta on saatu maaliin, lakkaa parvi olemasta. Parvi sitoutuu tiettyyn toimintaan ja vastaa muulle organisaatiolle siitä, että tuottaa arvoa.

Parven muodostaminen jokaista päätöstä varten ei kuitenkaan ole tarkoituksenmukaista. Siksi meillä käytetään neuvonantoprosessia. Jokainen druidi voi epäkohdan huomatessaan tehdä päätöksen sen korjaamisesta. Päätöksentekijän odotetaan ensin kysyvän neuvoa heiltä, joita päätös koskee sekä päätöksen aihealueen asiantuntijoilta. Konsensusta ei kuitenkaan ole tarkoitus hakea: valta, mutta myös vastuu päätöksestä on sen tekijällä.

Osallistaminen ja se, että kaikki toimivat työpaikalla omana itsenään johtavat väistämättä myös konflikteihin. Ylituomarin puuttuessa pitää organisaation konfliktit ratkaista muulla tavoin ja tätäkin varten on prosessi. Huomionarvoista lienee mainita, että konflikteja ei pidä nähdä ylitsepääsemättöminä esteinä vaan oppimismahdollisuuksina.

Emme suurin surminkaan ole sataprosenttisesti Teal-organisaatio. Työtä on vielä valtavasti edessä: vanhoista rakenteista on luovuttava kuitenkin pitäen hommat hanskassa, läpinäkyvyyttä on jatkuvasti lisättävä ja ihmisiä innostettava tarttumaan haasteeseen.

Matka kohti sinivihreää organisaatiota on kuitenkin alkanut ja leanissa hengessä haluamme aidosti antaa sille mahdollisuuden.

PS. Jos tämä kuulosti sinusta hyvältä tai vähintäänkin mielenkiintoiselta, kannattaa kurkata urasivuillemme. Lisää porukkaa tarvitaan!

Työelämää koronan aikaan

Täällä Druidilla ryhdyimme noin viikko sitten vähitellen vetäytymään kotikonttoreiden suojiin, kun koronavirus-tilanteen vakavuus alkoi toden teolla valjeta. Nyt työskentelemme kaikki etänä ja Pasilan toimistollamme hurisee enää vain jääkaappi (jota kukaan tuskin muisti tyhjentää pilaantuvista ruoista ennen joukkopakoa…).

Sinänsä tämä muutos ei ole meille kovin dramaattinen, sillä etätyöt ovat aina olleet osa arkeamme ja työkalut ja prosessit ovat siltä osin kunnossa. Kokouksia pidetään paljon etänä normaalistikin. On syytä olla kiitollinen siitä, että virukselta suojautuminen on tällä alalla näinkin helppoa.

Tokihan tämä tilanne silti tuo rutinoituneillekin etätyöläisille uusia haasteita, ja työn rytmittämiseen on kiinnitettävä paljon huomiota. Tärkeä asiakaspalaveri häiriintyy remontoivan naapurin takia, etäyhteydet takkuavat, lapset tarvitsevat huomiota ja tukea etäkoulussa, niska jumittaa työergonomian unohtuessa, työrauha löytyy vasta lukittautumalla vessaan. On kokouksia, jotka sujuisivat huomattavasti jouhevammin fyysisesti samassa tilassa. Puhumattakaan siitä, että se ihan arkipäiväinen sosiaalinen kanssakäyminen kasvotusten on ajettu olemattomiin. Tähän nyt on kuitenkin tottuminen, ja onneksi olemme oppivaisia ja sopeutuvaisia olentoja – ainakin pakon edessä. Ymmärrystä uuden arjen kommervenkkeihin varmasti riittää, samassa veneessä kun kaikki olemme.

Koska koteihin erakoituminen voi etenkin pidemmän päälle käydä raskaaksi, pidämme kiinni sisäisistä palavereistamme ja sovimme lisäksi kuulumisten vaihtamiseksi yhteisiä jutusteluhetkiä, joita etäyhteyksien varassa ei pääse spontaanisti syntymään. Uudet toimintatavat löytyvät vähitellen, kun opimme, mikä toimii ja mikä ei. Pyrimme myös varautumaan parhaamme mukaan siihen, että tilanne pitkittyy ja eristäytymisestä tulee vuoden 2020 “uusi normaali”.

Asiakkaillemme haluamme sanoa, että emme odota koronaviruksen vaikuttavan kykyymme palvella teitä. Työt ja projektit jatkuvat normaalisti vaikkakaan ei kasvotusten. Autamme myös mielellämme, jos kaipaatte etätyöskentelyyn apua tai suosituksia sopivista työkaluista – myös sisäistä viestintäänne helpottamaan.

Pysytään terveinä, tuetaan toisiamme ja pidetään yhteyttä!

Druidin open source -olutta

Runsas vuosi sitten Druidin kahvipöytäkeskustelussa nousi esille ajatus oman oluen tekemisestä. Ajatus ei ollut ainutlaatuinen, sillä useammallakin ohjelmistotalolla on omalla logolla varustettua mallasjuomaa kaapeissaan. Me halusimme kuitenkin tehdä oluemme omin käsin ja itsemme näköiseksi. Syntyi Druidin Taika-lager – saksalaistyyppinen avoimen lähdekoodin olut.

Tuumasta toimeksi

Lähtökohdat Druid-oluen valmistamiselle olivat hyvät: into ja jano olivat valmiiksi korkealla. Onneksi joukosta löytyi myös harrastuneisuutta, sillä Markus on harrastanut oluen panemista jo useamman vuoden ajan ja omisti valmiiksi koe-erän tekemiseen tarvittavat pelit ja vehkeet. Toivomuksena oluttyypille oli helposti juotava kikkailematon olut, joka ei kuitenkaan ole kuten kaupan lager-hyllyssä pölyttyvät oluet. Päätimme koettaa tehdä saksalaistyylistä Helles-olutta. Reseptin hahmottamisen jälkeen parinkymmenen pullon koe-erä valmistui syksyllä 2018.
 

Koesatsin maistelemisen perusteella päätettiin lähteä toteuttamaan samalla reseptillä lopullinen erä Taika-lageria. Koska tarkoituksenamme oli tehdä mahdollisimman paljon itse myös pääsatsin panemisessa, oli meille tärkeää löytää kumppani, jonka kanssa pystyttiin hoitamaan panohommat yhdessä. Yhteistyökumppaniksi valikoitui asiantuntevan asiakaspalvelunsa ja hyvien referenssien ansiosta lohjalainen UG Brewery. 

Taika-lager, the making of

Taika-lagerin valmistus aloitettiin heti joulun jälkeen. Menimme Markuksen kanssa resepti kourassa Lohjalle, jossa meidän laitettiin töihin. Oluen paneminen on monivaiheinen urakka, joka otti meiltä kaikkine säätämisineen ja kyselemisineen täyden työpäivän verran aikaa. 
 

Oluen valmistus aloitetaan maltaiden murskaamisella. 600 litran erään livahtaa vajaa 150 kg maltaita. Murskatut maltaat lapioidaan veden sekaan ja ohrapuuroa keitellään tunnin ajan sopivassa lämpötilassa maun ja sokereiden irti saamiseksi.
 

Humala tuo olueen makua ja parantaa sen säilyvyyttä. Vierre (eli mäskäyksestä saatu neste) humaloidaan oluen keittämisen aikana. Vierre lämmitetään kiehumispisteeseen ja sinne lisätään olutreseptin vaatimat humalat. Eri humalalajeilla on eri alfa- ja betahappopitoisuudet. Näiden happojen perusteella humalat jaotellaan katkero- ja aromihumaliin. Katkerohumalissa on usein korkea alfahappopitoisuus ja matala betahappopitoisuus, aromihumalissa päinvastoin. Taika-lagerissa käytettiin Helles-oluttyypille tyypillisiä yrttisiä ja mausteisia aromihumalia.
 

Kun keitto on valmis, jäähdytetään vierre ja siirretään se käymisastiaan. Tässä vaiheessa voidaan myös mitata vierteen ominaispaino, jonka perusteella voidaan arvioida lopullisen tuotteen alkoholipitoisuutta. Jäähtyneen vierteen käsittelyssä korkea hygienia on korvaamatonta, sillä epäpuhtaudet saavat aikaan oluen pilaantumisen. Kun olut on käymisastiassa, lisätään siihen vielä hiiva, joka käynnistää käymisprosessin. 

Olut pörisee omillaan nelisen viikkoa, jonka jälkeen se hiilihapotetaan ja pullotetaan. 
 

No miltä se sitten maistuu?

Oluemme toimitettiin sekä pulloissa että 30 litran kegeissä. Pullojen sisältöön päästiin käsiksi välittömästi, mutta kegien korkkaaminen sai odottaa yhteistä maistelutilaisuutta, johon UG Brewery ystävällisesti toimitti meille hanalaitteen ja lähetti edustustonsa paikalle osallistumaan ilonpitoon. Olut oli sangen maukasta ja maisteluprosessi niin monimutkainen, että se venyi pikkutunneille. Kaikki olivat kuitenkin lopputuloksesta yhtä mieltä: ensimmäinen virallinen Druid-olut oli oikein onnistunut kokonaisuus.

Kesän jälkeen huomasimme, että olut oli kehittynyt pulloissa: kun olut on kypsynyt puolisen vuotta, sen maku on pyöristynyt ja varsinkin Hersbruckerilla tehty kuivahumalointi puskee mukavasti läpi. Loppuerä varmasti tulee riittämään pikkujoulukauteen asti, mutta seuraava erä suunnitellaan viimeistään ensi keväänä.

Kiinnostaisiko maistaa? Kutsu itsesi meille kylään, vaikkapa työhaastatteluun tai juttelemaan verkkopalvelusi tilasta, niin voit saada Taika-lageria mukaasi.
 

Taika-lagerin resepti 

Saksalaistyyppinen Helles-lager. Ei kirkastettu. Vegaaninen.

Maltaat

Pilsner mallas (~135kg, 67’C n. 60min)

1840-luvulla keksitty Pilsner-mallas on vaalein yleisesti saatavilla olevista maltaista. Sillä on myös vahva ja makea maltaan maku.

CaraPils mallas (~9kg, 67’C n. 60min)

Vaalein karamellisoitu pils-mallas, joka antaa olueen maltaisuutta ja täyteläisyyttä, sekä parantaa vaahtokukan muodostumista.

Humalat

Hallertau HERSBRUCKER (380 g, keittoaika 65 min)

Saksan suosituin aromihumala, jolla on miellyttävä tuoksu. Humalalla on tasapainoinen, hedelmäinen, mausteinen ja kukkainen aromi.

TETTNANGER (470 g, keittoaika 45 min ja 100 g, keittoaika 30 min)

Saksalainen aromihumala, käytetään usein lagerissa. Humala on pehmeän mausteinen, aromiltaan hieman kukkainen ja yrttinen.

SAPPHIR (250g, keittoaika 30min)

Aromihumala, jolla on mausteinen sekä hieman sitruksinen mandariiniin viittaava aromi.

Hallertau HERSBRUCKER (200 g, kuivahumalointi, 5 päivää)

Kuivahumalointi tuo selkeästi esiin Hersbruckerin aromit.

Hiiva

SafLager German Lager S-189 (Annostus 80-120g / 100 l)

Sveitsin Hürlimannin panimosta peräisin oleva lager-hiivakanta. Tuottaa helposti juotavia ja neutraaleja pilsner-tyyppisiä oluita.