Kesytä kaaos Getting Things Done-menetelmällä

Elämä on kaoottista. Kaikki ei tapahdu räjähdysmäisesti samaan aikaan, mutta uusia syötteitä tulee jatkuvasti. Töihin lähtiessä takista hajoaa vetoketju – se pitää korjata tai korjauttaa, mutta ei juuri nyt. Ruokaa laittaessa saa ahaa-elämyksen, miten töihin liittyvä ongelma ratkaistaan – pitääpä huomenna puhua tästä Sannalle! Nuorin lapsi saa kirjeen päiväkodista, joka kehottaa hakemaan esikoulupaikkaa muualta, koska sitä ei enää järjestetä tutun päiväkodin yhteydessä. Ihmisten tyypillinen reaktio on todeta ääneen tai ajatuksissaan: “Täytyypä palata tähän”. Asioita yritetään pitää mielessä, kunnes seuraavat reagoitavat asiat vievät niiden paikan muistissa.

Samaan aikaan työelämä on muuttunut abstraktimmaksi. Ajatustyön tuottamiseen liittyvät vastuut ja toimintatavat ovat usein epäselviä, ellei niihin aktiivisesti haeta rakenteita. Ohjelmistokehityksessä projektitoteutuksiin on onnistuttu luomaan toimivia työnhallintamalleja, kuten SCRUM, joka huolehtii kehittäjien työtehtävien määrittelemisestä konkretian tasolle tasolle sekä työmäärän systemaattisesta seurannasta. Tämän rauhan keitaan ulkopuolelle jää silti monia rooleja, joissa keskeytyksiä, uusia lähtöjä ja reagoitavia asioita tulee useita päivässä.

Tämän tulvan hallitsemiseksi David Allen on kehittänyt Getting Things Done (GTD) -menetelmän. Ideana on siirtää asiat mielestä ulkoiseen, luotettuun paikkaan ja näin vapauttaa tilaa luovuudelle sekä asioiden ratkaisemiselle. Allen käytti mallia onnistuneesti yrityskonsultoinnissa ja julkaisi bestselleriksi nousseen kirjan aiheesta vuonna 2001.

Omat kokemukseni GTD:stä

Löysin GTD-menetelmän podcastista vuonna 2009. Luin Allenin kirjan ja otin menetelmän käyttöön, mutta tein perinteisen GTD-käyttömokan, enkä kehittänyt kunnollista rutiinia viikkokatselmointien pitämiseen. Hiljalleen järjestelmä rappeutui ja muuttui tavalliseksi todo-listaksi. Mutta ei hätää. Allenia vapaasti lainaten: “Kaikki tippuvat joskus vankkureista, mutta sitten pitää vain kiivetä takaisin kyytiin.” Otin GTD:n uudelleen käyttöön vuonna 2022 ja nyt rutiinit ovat pitäneet. Systemaattisuus on avain onneen.

Suurin hyöty GTD:sta on ollut ajattelun selkeytyminen. Kun asiat eivät pyöri mielessä, tilaa vapautuu ongelmanratkaisulle ja luovuudelle. Yllättävin oivallus on ollut se, miten paljon epämääräisesti muotoillut tehtävät aiheuttavat stressiä. GTD:n selkeä käsittelyprosessi auttaa määrittelemään tehtävät kunnolla, mikä tekee niistä helpommin lähestyttäviä.

Lisäksi GTD auttaa keräämään ideat talteen. Monet ajatukset ja oivallukset ovat karkaavaisia – ne voivat palata mieleen useita kertoja ja silti unohtua. Järjestelmä toimii suodattimena: jos idea ei enää käsittelyvaiheessa tunnu merkitykselliseltä, sen voi nakata roskikseen. Tämä luo tilaa uusille, paremmille ideoille – ja myös unelmille. On mielenkiintoista nähdä, miten nopeasti pienestä “olisi kiva” -ajatuksesta voi tulla toteutunut projekti, kun se on kirjattu ylös.

Menetelmän osat

GTD-menetelmässä käyttäjä rakentaa itselleen järjestelmän, johon asioita tallennetaan. Järjestelmä koostuu yksinkertaisimmillaan listoista, joten sen voi luoda täysin paperipohjaiseksi tai digitaaliseksi. Useat muistiinpano- ja todo-ohjelmistot tukevat GTD:n tehtävänkulkua joko suoraan tai välillisesti. Niin tärkeä kuin järjestelmä onkin, se on silti lähinnä aktiivikäytössä oleva varasto – itse työnkulku ja sen systemaattinen hyödyntäminen on pääosassa. GTD-kirjassa todetaan, että siinä missä menetelmä on pysyvä, järjestelmää kannattaa vaihtaa tarpeen mukaan, ja se on usein järkevää menetelmän käytön kehittyessä.

Työnkulku rakentuu viidestä vaiheesta:

• Kerääminen: Kaikki mieleen tulevat tehtävät, sitoumukset ja ideat siirretään järjestelmän inboxiin odottamaan käsittelyä. Sama tehdään kaikille ulkopuolelta tuleville asioille, joihin pitää reagoida. Ideana on kerätä asiat kattavasti, mutta raakamuotoisesti luottaen siihen, että ne käsitellään systemaattisesti myöhemmin.
• Käsittely: Käsittelyvaiheessa selvitetään, mitä asia tarkoittaa. Sisältääkö se tekemistä? Mihin lopputulokseen sen kanssa halutaan päästä? Mikä on seuraava tehtävä, joka edesauttaa asian etenemistä tai jopa ratkaisee sen kokonaan?
• Järjestäminen: Käsitelty asia sijoitetaan oikeaan paikkaan GTD-järjestelmässä, jolloin se tulee vastaan oikea-aikaisesti.
• Tarkastelu: Järjestelmälle tehdään katselmointeja yleensä kerran viikossa. Tällä varmistetaan, että kaikki ajanjakson aikana itseltä tai ulkomaailmasta tulleet asiat ja sitoumukset on varmasti kerätty, käsitelty ja järjestetty järjestelmään.
• Toteuttaminen: Kun asiat on käsitelty seuraaviksi tehtäviksi ja järjestetty paikoilleen, oikean tehtävän löytäminen ja tekeminen on huomattavasti suoraviivaisempaa.

Itse menetelmä on petollisen yksinkertainen, mutta vaatii toimiakseen rutiinia. Menetelmä toimii parhaiten, kun voi luottaa, että kaikki irtonaiset langanpäät on tallennettu järjestelmään ja läpikäyty asianmukaisesti. Ylläpito vaatii työtä ja uusien asioiden tallentaminen niiden ilmaantuessa vaatii rutiinin kehittämistä.

Miten alkuun?

Jos koko järjestelmän käyttöönotto arveluttaa, voi aluksi lähteä kokeilemaan yhdellä osalla, kuten keräämisellä. Ties vaikka jonakin päivänä järjestelmä on sinullakin täydessä käytössä. Suoraviivaisin tapa GTD:n käyttöönottoon on lukea David Allenin Getting Things Done -kirja, joka opettaa mallin saloihin ja ohjaa oman järjestelmän luomisessa.

GTD ei ole supervoima, mutta parhaimmillaan se on lähellä sitä.

Druidin yhteisöllisyys vetää puoleensa: Palaajan ajatuksia

Tänä syksynä ohjelmistokehittäjämme Tarmo palasi takaisin Druidille lähes kahden vuoden tauon jälkeen. Olemme iloisia saadessamme tiiminjäsenemme takaisin, sillä Tarmo on arvokas lisä porukkaamme. Miksi työntekijän paluu voi olla yritykselle kullanarvoista?

Palaavan työntekijän merkitys on enemmän, kuin vain avoimen paikan täyttäminen. Entinen työntekijä sujahtaa usein helposti takaisin, sillä hän tuntee jo yrityksen kulttuurin, prosessit ja työtavat, mikä tekee paluusta sujuvaa ja säästää aikaa verrattuna uuden henkilön perehdyttämiseen. Tarmon paluu sujui mutkattomasti. 

“Druidin toimisto oli aiempaa pienempi, mutta muuten mikään ei ollut muuttunut. Uudet työntekijätkin olivat druidimaisia tyyppejä.”

Nopea integroituminen

Palanneet työntekijät pääsevät nopeasti takaisin työrytmiin, ja jatkavat usein siitä, mihin jäivät. Näin oli myös Tarmon kohdalla. Hän aloitti välittömästi uuden projektin parissa ja tarjosi samalla arvokasta tukea ja osaamista Druidin support-tiimille.

Tauon aikana kertyneet uudet kokemukset ja taidot tuovat lisäarvoa tiimin kasvulle, innovoinnille ja ongelmanratkaisuun. Tarmo toi mukanaan myös arvokasta teknistä kokemusta mm. skaalautuvien ohjelmistojen kehittämisestä TypeScriptin ja Googlen palveluiden avulla.

Yhteisöllisyys vetää puoleensa

Tarmon päätös palata Druidille perustui vahvasti yrityksen yhteisöllisyyteen. “Ihmiset ovat parasta Druidilla. Täällä on oikeasti yhdessä tekemisen ja auttamisen kulttuuri, jossa kollegat ovat ystäviä ja perhettä.” 

Työntekijän paluu luo myös positiivista ilmapiiriä ja nostaa tiimin henkeä. Paluun tukeminen osoittaa myös palaavalle työntekijälle, että häntä arvostetaan, mikä puolestaan vahvistaa entisestään hänen sitoutumistaan yritykseen. 

Tarmo toteaa tulleensa jäädäkseen. ”Ei se aina vaihtamalla parane. Kokemus oli hyvä, mutta nyt olen oikeassa paikassa.”

Tervetuloa takaisin Druidille, Tarmo! 

Ps. Etsimme jatkuvasti mukavia kollegoita joukkoomme. Mikäli sinäkin arvostat yhteisöllisyyttä Tarmon lailla, käy kurkkaamassa lisätietoja urasivultamme!

Druid 10 vuotta – mistä kaikki lähti?

Syyskuussa 2022 Druid täytti tasan 10 vuotta. Ajattelimme sen kunniaksi jakaa tarinaamme siitä mistä kaikki lähti liikkeelle, ja mitä kaikkea vuosiin on mahtunut. Samalla juhlistamme 10-vuotista taivaltamme pitkin vuotta. Tässä blogissa Druidin tarinaa alkuajoilta tähän päivään avaa tarkemmin perustajamme Arto, Tero ja Samuli, sekä Druidin ensimmäinen työntekijä Markus.

Lähtöajatus ja yrityksen perustaminen

“Ajatus oman yrityksen perustamiseen lähti oikeastaan siitä, että haluttiin luoda yritys ja työpaikka itsellemme, jossa devaajan olisi hyvä olla. Mitä tämä käytännössä tarkoittaa, niin se olisi sellainen paikka, jossa ei ole turhaa byrokratiaa ja hierarkiaa, ja on mahdollisuus tehdä ohjelmistokehitystä ketterästi yhdessä asiakkaiden kanssa”, Arto kertoo. Tämä ajatus on kantanut läpi vuosien, ja kantaa meitä edelleen jatkossa. Koska kaikki perustajat olivat työskennelleet aiemmin Drupal-kehittäjinä ja olivat kyseisestä teknologiasta innostuneita, muotoutui Druidin tekeminen alussa hyvin vahvasti Drupalin ympärille, ja sitä se on ollut tähän päivään asti.

Teron mukaan alussa ”mentiin aika vapaalla tyylillä eikä mitään sen tarkempia tavoitteita tai strategista tekemistä mietitty erityisen tarkasti. Jos toimistolle piti hankkia pelikonsoli, niin sellainen hankittiin verkkokaupasta, kun sieltä sai kuitin ja laskun.” Monet myös sanoivat, että ”leikkikää nyt pari vuotta, ja kun firma menee konkkaan, niin voitte tulla tänne töihin”. Tämä johti entistä kovempaan näyttämisen haluun ja siihen, että haluttiin pärjätä markkinassa, Arto ja Tero kertovat.

Ensimmäinen toimisto ja työntekijät

Ensimmäinen virallinen Druidin toimisto pistettiin pystyyn Kaupintielle Helsingin Lassilaan. Siellä Druid jakoi samat tilat Fraktion kanssa. Fraktiolaisten kanssa jaettiin myös osaamista ja pidettiin yhteisiä illanistujaisia. Tero muistaa, että toimistolla oli paljon pitkiä käytäviä, ja niissä liikuttiin sujuvasti potkulautojen kanssa. Lisäksi siellä oli paljon punaisia sohvia, jotka ovat jääneet mieleen.

“Ensimmäisen vuoden aikana toimistolla työskenteli lähinnä perustajaporukka, ja tekemistä voisi kuvailla poikamaisena innostuksena”, Tero kertoo. Ensimmäiset viralliset kuvatkin on otettu vasta vuonna 2013. Tunnistatko, kuka kuvassa iloisesti hymyilee kameraa kohti?

Tekemistä tuntui riittävän ja puolen vuoden jälkeen oli aika palkata ensimmäinen työntekijä, Markus, Druidille. ”Koska Drupal oli se juttu, oli myös tärkeää olla mukana scenessä ja näyttää, että Druidilla on ammattitaitoista ja osaavaa porukkaa.” Tero kertoo. Kun Druidilla juhlittiin 1-vuotissyntymäpäiviä, työntekijöitä löytyi Markuksen lisäksi jo muutama muukin sekä yksi harjoittelija. Harjoittelupaikkojen tarjoaminen uran alkuvaiheessa oleville, on myös yksi asia mistä olemme ylpeästi pitäneet kiinni Druidilla alusta saakka, sillä haluamme olla mukana kasvattamassa uusia tulevaisuuden osaajia alalle.

Tekeminen rakentuu vahvan osaamisen ja ammattitaidon ympärille

Tero kertoo, että Drupal oli kuuma puheenaihe ja siitä oltiin hyvin innostuneita. Ensimmäisten viiden vuoden aikana lähes kaikki Druidit kävivät ahkerasti Drupalconeissa ja Euroopan Drupal Campeissa verkostoitumassa ja jakamassa osaamista. Kaikki Drupal-piireissä tiesivätkin Druidin juuri tämän vuoksi. Yhdeksi isoksi tavoitteeksi asetettiin vuoden 2016 Drupalcon Dublinissa, jonka pääsponsorina haluttiin toimia ja tähän myös päästiin. Arto tosin jättäytyi pois tapahtumasta koska hänellä oli kotipuolessa vielä merkittävämpi tapahtuma, oman lapsen syntymä, joka sattui juuri samaan hetkeen. Vuosi on jäänyt hyvin mieleen tämän vuoksi.

Samuli kertoo, että asiakkaita ja projekteja voitettiin, koska tekijät Druidilla olivat entuudestaan tuttuja markkinassa monelle. Osa projekteista tehtiin myös alihankinnan kautta, ja ensimmäisiä sellaisia asiakkaita olivat mm. Smartum, Yle ja Helsingin Yliopisto. “Jossain kohtaa Druidin kokoluokka mahdollisti myös omien asiakkaiden hankkimisen suoraan ja meidän oli mahdollista osallistua julkisen puolen kilpailutuksiin itsenäisesti”, Samuli summaa.

Helsingin Yliopisto on myös yksi pitkäaikaisempia projekteja ja asiakkuuksia mitä Druidilla on ollut, ja se jatkuu edelleen. Koska ketterä tekeminen on ollut alusta saakka tärkeää, teimme myös jossain kohtaa itse Agile- ja Scrum Master -sertifiointeja, jotka olivat myös suosittuja asiakkaiden keskuudessa. Markus onkin sitä mieltä, että ammattitaito ja laatu on ollut kantava voima alkuajoista saakka, ja sen avulla on saatu isojakin asiakkaita. Toki Druidin rento ote on myös auttanut pitämään meitä yhteisössä mukana ja pinnalla.

Työn vastapainona osataan myös pitää hauskaa

Koska Druidin perustajat ja ensimmäiset työntekijät kaikki tunsivat enemmän tai vähemmän toisensa entuudestaan työskenneltyään aiemmin yhdessä, oli luontevaa, että Druid nähtiin yhtenä isona perheenä. Tähän perheeseen kuului alkuaikoina myös puolisot, kaverit, ja muut tutut ympäriltä, joiden kanssa usein juhlittiin erilaisia saavutuksia. Arto muistelee, että toimiston aulapalvelu ja vahtimestarikin ovat osallistuneet Druidin pikkujouluihin joskus aikoinaan.

Kun kasvua alkoi tulemaan ja työntekijöitäkin oli reippaasti yli kymmenen, ei ajatus yhdestä isosta perheestä toiminutkaan samalla tavoin kuten ennen, ja ajatus perheestä muutti hieman muotoaan. Nykyisin puhumme mielellään yhteisöstä ja tiimistä, mutta perhearvot ovat edelleen vahvasti arjen tekemisessä mukana.

“Raha mahdollisti myös sellaista mitä aiemmin työntekijöinä ei osattu edes kuvitella. Työn vastapainona oli mahdollista järjestää erilaisia illanistujaisia ja juhlia, ja kun kaikki olivat alle 30-kymppisiä niin helpostihan se lähti välillä käsistä”, Tero kertoo.

Kymmenessä vuodessa Druid on kasvanut 30-hengen yritykseksi, jonka oma toimisto löytyy tällä hetkellä Helsingin Pasilasta, mutta työntekijöitä ympäri Suomen. ”Alun häröpallosta on päästy siihen, että nyt meillä on strategia, toinen tukijalkaa rakentuu Drupalin lisäksi JavaScriptin ja Reactin ympärille ja meillä on toimiva hallitus, jossa on myös ulkopuolisia jäseniä” Tero summaa. “Lisäksi olemme yrityksenä menossa vahvasti Teal:ia kohti”, Arto lisää. Voikin sanoa, että Druid yrityksenä ja sen perustajat ovat kaikki kasvaneet samaa vauhtia matkan varrella.

Mitä seuraavaksi?

Arto ja Tero visioivat, että kymmenen vuoden kuluttua Druidin löytää toivon mukaan useammasta maasta, perhe ja yhteisö on kasvanut isoksi suvuksi ja ollaan hyvin itseohjautuvia. Edelleen tehdään ammattitaidolla ja tuoreilla tekniikoilla hyvää jälkeä asiakkaille. Kasvu, mutta maltillinen sellainen, on myös se mitä Markus painottaa.

Sitä ennen on kuitenkin juhlistettu 10-vuotista taivaltamme yhdessä mökillä Pyhtäällä loka-marraskuun vaihteessa, ja varmasti uuden vuoden kiepeillä tullaan järjestämään jotain muuta kivaa vähän isommalla porukalla. Onnea Druid 10-vuotta!

Työskentely Teal-organisaatiossa – näin meillä Druidilla

Aiemmissa blogijutuissamme olemme kertoneet, mikä Teal-organisaatio on ja millaisia työelämätaitoja Teal-organisaatiossa työskentely vaatii. Tässä jutussa syvennymme vielä arjen työskentelyyn meillä Druidilla ja summaamme yhteen, miten Teal-ajattelu meillä käytännössä näkyy.

Johtaminen ja päätöksenteko

Kun perinteinen valtahierarkia puuttuu, miltä johtaminen ja päätöksenteko näyttää? Itseohjautuvassa organisaatiossamme jokaisella on valtaa tehdä omaa työtään ja organisaatiota koskevia päätöksiä Teal-ajattelun mukaisesti. Meillä on järjestäydytty erilaisiin autonomisiin tiimeihin, joita kutsumme parviksi. Aktiivisia parvia on tällä hetkellä yli kymmenen, aina firman budjetoinnista rekrytointiin, osaamisen kehittämisestä riskienhallintaan.

Parvi on olemassa niin kauan kuin sille on tarvetta. Monet parvet ovat pysyvää toimintaa, jotkut taas projektinomaisia, kuten vaikkapa yhteisen mökkiviikon järjestämistä varten perustettu parvi tai vuosittaisia palkkaviikkoja eli palkkaneuvotteluja hoitava parvi. Parveen voi kuka tahansa liittyä mukaan tekijänä, auttajana tai seuraajana, ja siitä voi jättäytyä pois oman tilanteen ja kiinnostuksen mukaan. Yhteistä kaikille parville on se, että niissä edistetään tiettyä yhteistä asiaa.

Myös strategiaamme suunnitellaan ja sen toteutumista seurataan parvessa. Vaikka strategian tarkoitus on lähtökohtaisesti toimia vankkana pohjana kaikelle tekemiselle, emme ajattele sitä ehdottomana ja muuttumattomana totuutena. Strategia muovautuu yhtä lailla ympäristön, ihmisten ja organisaatiossa tehtyjen päätösten perusteella.

Aina ei kuitenkaan tarvita parvea. Kun kyse on pienemmistä tai yksinkertaisemmista asioista, vaikkapa jonkin epäkohdan korjaamisesta, kuka tahansa voi tehdä päätöksiä – siis muitakin kuin vain omaa työtään koskevia. Tätä varten meillä on käytössä neuvonantoprosessi. Se toimii näin: päätöksentekijä kysyy ensin neuvoa heiltä, joihin päätös vaikuttaa tai joilla mahdollisesti on enemmän asiaan liittyvää kokemusta tai näkemystä, ja tekee sitten päätöksen, jonka kokee parhaiten palvelevan organisaatiota ja ihmisiä. Hän myös kantaa vastuun tekemästään päätöksestä.

Esimerkiksi koronarokotusten alkaessa eräs työntekijöistämme pohti, että rokotuksessa käynnin tulisi olla palkallista työaikaa. Niinpä hän kysyi neuvoa muilta ja sen jälkeen päätti, että rokotukset lasketaan työajaksi.

Roolit ja vastuut

Jokaisella on oma roolinsa ja vastuualueensa myös Teal-organisaatiossa. Erilaisia osaamisia tietenkin tarvitaan ja tavoitteena on se, että jokainen saa tehdä sitä missä on parhaimmillaan ja mikä tuntuu kiinnostavalta.

Toisinaan organisaation ja ympäristön muuttuessa roolit kuitenkin mukautuvat ja elävät. Yhdellä ihmisellä voi myös olla useampia rooleja samanaikaisesti. Tyypillistä on kuitenkin se, että ihmiset voivat vaihtaa rooleja tai omien tehtävien rajat elävät luonnollisesti ilman raskaita neuvotteluja esimerkiksi palkasta. Tittelit eivät ole kovinkaan tärkeitä, ja jokainen voi käyttää sellaista titteliä, joka kulloinkin tuntuu itselleen sopivimmalta.

Uuden oppiminen ja osaamisen kehittäminen

Teal-organisaatio elää ja kehittyy ympäristön mukana, mikä ulottuu myös ihmisten osaamiseen, ei vain toimintaan ja tavoitteisiin. Jokaisen on oltava hereillä omien tietojensa ja taitojensa suhteen ja pyrittävä pitämään ne ajan tasalla. Jaamme toki paljon tietoa keskenämme ja autamme toisiamme. Ei tarvitse pelätä jäävänsä painimaan ongelmien kanssa yksin.

Kehitämme parhaillamme myös firman yhteisiä käytäntöjä ja prosesseja osaamisen kehittämiseen ja uuden oppimiseen. Koska ohjelmistoalalla tapahtuu jatkuvasti ja valveutuneimmankin ohjelmistokehittäjän on vaikea pysyä kaikesta kärryillä (eikä kaikesta toki ole tarkoituksenmukaistakaan pysyä), tarvitaan suunnitelmallista ja systemaattista lähestymistapaa – lähtien siitä, kuinka paljon työaikaa voi käyttää oppimiseen, ja mitä tapoja ja resursseja voimme oppimiseen tarjota. Meidän on yrityksenä tuettava ja huolehdittava työntekijöidemme osaamisesta ja myös tarjottava mielekkäitä kehityspolkuja. Tätä työtä meillä edistää Level up -parvi.

Pelisäännöt ja jokaisen oikeus olla oma itsensä

Tietenkin meillä on myös pelisäännöt, joiden mukaan toimitaan. Epäasiallista tai syrjivää kohtelua ei sallita, työtä voi tehdä vapaasti mistä päin Suomea tahansa ja työaika sijoittuu pääsääntöisesti arkipäiviin. Jokainen voi siis melko vapaasti omien asiakasprojektiensa ja tekemisensä rajoissa päättää miten, missä ja milloin töitä haluaa tehdä. Pääasia on, että teemme sen, mistä on yhdessä sovittu ja mitä olemme luvanneet niin kollegoille kuin asiakkaille. Ja kun virheitä sattuu, emme jää niihin vellomaan vaan otamme opiksi ja jatkamme eteenpäin.

Tealiin kuuluu olennaisena osana ajatus ihmisen kokonaisvaltaisuudesta, ja tätä ajatusta vaalimme myös Druidilla. Jokaisella on tilaa ja mahdollisuus olla täysin oma, kokonainen itsensä, kenenkään ei tarvitse ahtautua mihinkään muottiin. Tämä näkyy myös siinä, että uskallamme sanoa ääneen eriäviäkin näkemyksiä ja haastaa muiden ajatuksia. Joskus se saattaa johtaa erimielisyyksiin, mutta nekin ovat lopulta mahdollisuuksia oppia ja kehittyä. Ja tottahan toki meillä on myös konfliktinratkaisuprosessi. Todettakoon kuitenkin, että prosessille on ollut toistaiseksi varsin vähän käyttöä.

Ymmärrämme myös, että vapaa-ajalla tapahtuvat asiat vaikuttavat työssä jaksamiseen ja toisin päin. Haluamme pitää huolta toisistamme ja huomioida toistemme yksilölliset tilanteet. Ajattelemme, ettei työn tulisi viedä meistä kaikkia mehuja. Työn imu on tietenkin positiivinen asia ja haluamme jokaisen saavan siitä nauttia, mutta on myös tärkeää pitää kiinni rajoistaan ja vapaa-ajastaan. Silloin jaksamme myös tehdä laadukasta koodia ja ratkoa ongelmia – ja iloita toistemme seurasta.

Jos tällainen arjen työskentely kuulostaa sinusta hyvältä, kannattaa tutustua meihin ja avoimiin paikkoihimme tarkemmin. Lisää mukavia kollegoita tarvitaan aina.

Käy peremmälle – voisiko Druid olla seuraava työpaikkasi?

Vaikka web-teknologia kehittyy, ihminen on aina sama

WCAG eli Web Content Accessibility Guidelines on kansainvälisen World Wide Web -konsortion (W3C) kehittämä ja ylläpitämä ohjeistus. Se toimii muun muassa Suomen digipalvelulain saavutettavuuskriteerien perustana. Ensimmäinen versio ohjeistuksesta julkaistiin vuonna 1999, mutta vanhin tunnettu kirjoitus aiheesta ilmestyi jo 350 vuotta ennen ajanlaskun alkua. Kreikkalainen Aristoteles nimittäin kirjoitti WCAG-kriteeristä 2.2.4, joka koskee keskittymisen tukemista häiriötä rajoittamalla.

Kirjoitusvälineet ja moni muukin arkielämän osa on kokenut suunnattomia mullistuksia vuosisatojen varrella. Ihmisen fysiologia sen sijaan on pysynyt käytännössä muuttumattomana. Antiikin filosofi Sokrateen aivojen hermosolut olivat samanlaisia kuin shakkimestari Garry Kasparovin 2500 vuotta myöhemmin. Tennistähti Serena Williamsin silmissä on samanlaiset näköreseptorit kuin ensimmäisellä olympiavoittajalla Koroiboksella 2800 vuotta sitten. Tässä mittakaavassa verkkosivujen aikakausi on ollut kovin lyhyt. Vaikka olemme kehittäneet konventioita ja komponentteja, ihminen itsessään ei ole muuttunut.

Kognitiotiede käyttöliittymien perustana

Ihmisen tapaa hahmottaa maailmaa tutkitaan kognitiotieteen alla havaintopsykologiassa. Tämän tieteen perusteet ovat pohja tietokoneiden käyttöliittymille ja saavutettavuudelle. Nämä perusasiat ovat tärkeitä kaikille, jotka työskentelevät verkkosivustojen frontend-kehityksen parissa.

Kognitiotiede tarkastelee valon matkaa silmän näköreseptorisoluista sensorimuistin kautta työmuistiin ja visuaalisen tai kielellisen tiedon prosessoinnin kautta eteenpäin aivojen hermorakenteessa. Miten yleensä hahmotamme asioita, kuinka montaa asiaa pystymme käsittelemään mielessämme kerralla ja millaisilla mekanismeilla havaintomme palautuvat päätösten kautta uudeksi toiminnaksi. Osaa kyvyistämme säätelee biologia, osaan vaikuttaa myös oppimishistoriamme.

Käytettävyys ja saavutettavuus mielen tukena

Enimmäkseen kognitiotiede, ainakin perustasolla, keskittyy siihen, miten ihminen yleensä toimii. Yksi käytettävyyden keskeisistä säännöistä on George A. Millerin vanha havainto, että pystymme muistamaan keskimäärin 7 asiaa. Tätä heurestiikkaa käytämme usein esimerkiksi nettisivuston valikoiden suunnittelussa.

Kun siirrymme käytettävyydestä saavutettavuuden osa-alueelle, emme kuitenkaan enää perusta valintoja keskimääräiselle kykytasolle. Kun mietimme saavutettavuutta, haluamme ottaa huomioon nimenomaan ääripäät. Osalla ihmisistä muisti ja hahmottaminen toimivat keskimääräistä selvästi heikommin, joillain näköreseptorit eivät välitä aivoille samaa informaatiota kuin enemmistölle.

Alati kehittyvät muotoilukielet ja skriptit tuovat meille lähes rajattomat mahdollisuudet käyttöliittymien esittämiseen. Suuri voima tuo kuitenkin suuren vastuun, eli on tärkeää miettiä, miten pystymme tukemaan mieltä sisällön omaksumisessa. Maailman visuaalisesti upein nettisivu muuttuu tyhjänpäiväiseksi, jos sen viesti ei tallennu käyttäjän muistiin halutulla tavalla.

Haluatko tietää aiheesta lisää?

Pidän kansainvälisessä DrupalCon-tapahtumassa 20.–23.9. Prahassa esitelmän ”What never changes – the fundaments of cognitive psychology and how it relates to modern CSS”. Järjestäjä julkaisee tallenteen esitelmästä tapahtuman jälkeen.

Mitä taitoja Teal-organisaatiossa työskentelyssä tarvitaan?

Teal-organisaatio toimii autonomisesti kuin elävä organismi, joka muuttuu ja kehittyy sen ihmisten ja maailman mukana. Aiemmassa blogijutussamme kerroimme tarkemmin, mitä Teal on ja miten Teal-ajattelu meillä Druidilla näkyy. Tässä jutussa syvennymme siihen, mitä taitoja ja kykyjä Teal-organisaatiossa työskentelyssä tarvitaan.

Tuloksen ja tehokkuuden maksimoinnin sijaan Teal-organisaation toimintaa ohjaa ja inspiroi jokin suurempi tarkoitus, jota se palvelee – maailman muuttaminen tavalla tai toisella paremmaksi. Roolit, rakenteet tai tittelit eivät saa olla tämän yhteisen päämäärän tiellä. Käytännössä tämä tarkoittaa esimerkiksi hajautettua päätöksentekoa ja läpinäkyvyyteen panostamista.

Teal-ajattelun mukainen organisoituminen ja johtaminen edellyttävät, että ihmiset osaavat toimia itseohjautuvasti, joustavasti, vastuuta kantaen ja hyvässä yhteistyössä keskenään. Pureudutaan näihin taitoihin hieman tarkemmin.

1. Itseohjautuvuus ja yhteisöohjautuvuus

Teal-ajattelun ytimessä on ajatus siitä, että yhteinen päämäärä ohjaa organisaation kaikkea tekemistä ja mahdollistaa itseohjautuvuuden koko organisaation tasolla: se motivoi ihmisiä edistämään yhteistä hyvää ja oikeiksi katsomiaan asioita parhaansa mukaan. Perinteistä keppiä ja porkkanaa ei näin ollen tarvita, eikä kukaan ole käskemässä, mitä pitää tehdä ja milloin. On siis suotavaa osata johtaa itseään ja jäsentää omaa työtään.

Oman ajan hallinta ja priorisointikyky ovat itseohjautuvassa työskentelyssä oleellisia taitoja. On tärkeää hahmottaa, mitkä asiat ovat tärkeämpiä ja/tai kiireellisempiä kuin toiset ja kuinka paljon aikaa kuhunkin tehtävään on järkevää ja kohtuullista käyttää, jotta työn saa tehtyä laadukkaasti. Kaikkea ei voi viilata loputtomiin, mutta huonoa jälkeä ei myöskään tule päästää käsistä.

Itseohjautuvuus ei kuitenkaan tarkoita yksin pärjäämistä, ainakaan meillä Druidilla. Itseohjautuva työskentely ilman riittävää tukea voi olla hyvinkin stressaavaa, etenkin uran alkuvaiheessa olevalle. Apua ja ohjausta kyllä saa, kunhan sitä uskaltaa pyytää ja kajauttaa kysymyksiä rohkeasti ilmoille.

Itseohjautuvassa Teal-organisaatiossa tarvitaan myös yhteisöohjautuvuutta, koska pomoja ei perinteisellä tapaa ole ja päätöksenteko on hajautettua. Yhteiset tavoitteet ja päämäärä varmistavat, että kaikki osaavat työskennellä samaan suuntaan ja ottaa yhdessä asioita hoitaakseen. Yhteisöohjautuvuus edellyttää muiden huomioimista ja auttamista – asioiden hahmottamista toisten näkökulmasta.

2. Joustavuus

Koska Teal-organisaatio muovautuu jatkuvasti ympäristönsä mukaan, sen työntekijöiltäkin vaaditaan joustavuutta ja avointa mieltä.

Meillä Druidilla jokaisella on toki oma päätyönsä tai roolinsa, jossa he ovat parhaimmillaan ja joka heille on mielekkäin. On kuitenkin myös pystyttävä elämään sen kanssa, ettei maailma ole koskaan valmis eikä organisaatiossa juuri mikään ole kiveen hakattua. Kun on valmis toisinaan käärimään hihansa muidenkin hommien kuin oman ydinosaamisensa parissa, auttaa omalta osaltaan organisaatiota kehittymään ja oppii itse samalla uutta.

Kohtuus ja inhimillisyys kuitenkin kaikessa: kukin joustaa omien kiinnostuksen kohteidensa ja kykyjensä rajoissa.

3. Vastuunkanto

Teal-organisaatiossa jokainen on tietysti vastuussa omasta työstään mutta myös vastuussa toisilleen yhteisten tavoitteiden edistämisestä. Jokainen tekee omaa työtään koskevia päätöksiä sekä osallistuu organisaation päätöksentekoon laajemminkin mahdollisuuksiensa mukaan.

Teal-ajattelun käsite total responsibility tarkoittaa esimerkiksi sitä, että jonkin asian hoitamista tai kehittämistä varten perustettu tiimi (joita meillä kutsutaan parviksi) kantaa kollektiivisesti vastuun siitä, että työ etenee ja tulee tehdyksi.

Parven jäsenet voivat olla mukana työssä erilaisilla intensiteeteillä: on tekijöitä, auttajia ja seuraajia, eivätkä nämä roolit ole pysyviä. Jos esimerkiksi yksi tekijä sairastuu ja toinen toteaa, ettei aika nyt millään riitä, muut parven jäsenet huolehtivat, että työ saadaan vietyä haluttuun pisteeseen. He siis ottavat puolestaan enemmän vastuuta ja tarvittaessa nostavat esiin, että parvi kaipaa enemmän jäseniä toimiakseen tehokkaasti. Jos parven toiminta kuitenkin kuivuu kokoon, on vain hyväksyttävä, ettei asia ehkä lopulta ollutkaan kokonaisuuden kannalta niin kovin tärkeä tai aikakriittinen, kun ei sen edistäminen onnistunut.

4. Yhteistyö- ja viestintätaidot

Läpinäkyvyys ja yhteistä päämäärä kohti puhkuva me-henki ovat Teal-organisaation toiminnan elinehtoja. Tiedon on jatkuvasti kuljettava, jotta kaikilla olisi parhaat mahdolliset eväät tehdä työtään ja kaikki tarpeellinen tieto päätöksenteon pohjaksi. Teemme Druidilla valtaosan työstä itseorganisoituvissa parvissa ja asiakasprojektitiimeissä tai muulla tavoin toisiamme auttaen, joten yksinäiset ratsastajat tuskin löytävät meiltä paikkaansa.

Yhteisöohjautuvuuden kannalta itse kunkin on tärkeää hahmottaa oman roolinsa ja tekemisensä vaikutus suurempaan kokonaisuuteen. Ajattelemme, että yhdessä olemme enemmän ja viisaampia, ja työyhteisömme hyvinvointi on prioriteetti numero yksi.

Minä-keskeinen ajattelu ei Teal-organisaatiossa kukoista. Sen sijaan halu toimia yhteisön parhaaksi ja taito kohdata työkaverit tasa-arvoisina, inhimillisinä ja kokonaisina ihmisinä kaikkine eri puolineen on kultaakin kalliimpaa. Se luo turvallista ilmapiiriä, jossa on helppo olla oma itsensä – tai etsiä itseään ja täyttä potentiaaliaan.

5. Oppimistaidot

Nopeasti muuttuvassa maailmassa uuden oppiminen ei koskaan lopu. Edellä kuvatut taidot heijastuvat meillä myös oppimiseen: jokaisen on otettava vastuuta oman osaamisensa kehittämisestä niin, että tiedot ja taidot pysyvät ajan tasalla. Tavoitteita ja käytäntöjä organisaation oppimiselle mietitään toki myös yhdessä.

Opittuja tietoja ja taitoja on myös hyvä osata soveltaa erilaisiin tilanteisiin, joita muuttuvien tehtävien tai roolien myötä tulee eteen. Virheitä ei kuitenkaan tarvitse pelätä. Niitä sattuu kaikille ja ne ovat oppimisen paikkoja. Druid on yhtä kuin me druidit, ja kun yksi meistä oppii uutta, se vie koko organisaatiota eteenpäin.

Miltä nämä taidot kuulostavat? Eivät lopulta ehkä kovinkaan ihmeellisiltä nykyajan tietotyöläiselle? Perinteisestä valtahierarkiasta vapaassa Teal-organisaatiossa ne kuitenkin korostuvat entisestään – niin myös meillä Druidilla. Uskomme, että Teal-ajattelun soveltaminen käytäntöön parantaa työelämäämme ja hyvinvointiamme. Työ tuntuu mielekkäältä ja merkitykselliseltä, kun kaikki voivat vaikuttaa sekä omaan työhönsä että organisaation kehitykseen ja tuntevat tulevansa hyväksytyksi omana itsenään.

Näitä kaikkia taitoja voi oppia ja niissä voi kehittyä, kunhan tukea on saatavilla ja työn tavoitteet sekä organisaation pelisäännöt ovat selvät. Kokemuksen karttuessa ammatillinen itseluottamus kasvaa – ei vain substanssiosaamisen vaan myös työskentelytapojen suhteen.

Oletko web-kehityksen tai projektinhallinnan osaaja ja työskentely Teal-ajattelusta ammentavassa organisaatiossa kiinnostaa?

Kurkkaa tarkemmin minkälaisia ihmisiä meillä on töissä ja minkälaista arkea meillä eletään!

Mikä on Teal-organisaatio ja miten se liittyy Druidiin?

“Druidin yrityskulttuuri pohjautuu Teal-ajatteluun”, kerromme urasivuillamme. Siis mihin? Avaamme asiaa parhaamme mukaan niin sivustollamme kuin rekrytointikeskusteluissa, mutta ehkäpä laajempi taustoitus on paikallaan.

Tapa organisoitua ja toimia on kehittynyt aikojen saatossa hyvin hierarkisista rakenteista yhä itseohjautuvampaan suuntaan, jossa toimitaan yhdessä. Tämän kehityksen viimeisin muoto on Teal, jossa organisaatio nähdään itseohjautuvana elävänä organismina, joka ympäristöään heijastellen ja työntekijöidensä vaikutuksesta kehittyy koko ajan.

Pandemia on kenties osaltaan vauhdittanut kiinnostuksen kasvua Teal-ajattelua kohtaan. Kun yhä useampi jatkaa etätöissä ja aiemmat toimintatavat eivät välttämättä enää toimi, monet organisaatiot varmasti pohtivat työn tekemisen, yhteistyön ja johtamisen tapoja: miten työelämästä voisi tehdä parempaa?

Palataan kuitenkin ensin organisaatiokehityksen alkulähteille ja katsotaan, minkälaisia organisaatiomalleja historian saatossa on syntynyt.

Organisaatiotasot ennen Tealia

Frederic Laloux kertoo kirjassaan Reinventing Organizations, kuinka ihmisen kehityshistoriaa tutkineet ovat yhtä mieltä siitä, että ihmisyys ja ajattelumme kehittyy ikään kuin sykäyksittäin, suurin harppauksin. Maailman jatkuvasti monimutkaistuessa – heimokulttuurista maatalous- ja teollisuusyhteiskunnan kautta tietoyhteiskuntaan – myös ajattelutapamme ovat kehittyneet.

Jokainen harppaus on saanut aikaan uudenlaisen tavan organisoitua. Laloux kuvaa organisoitumisen tasoja eri värein ja metaforin.

Punainen – susilauma

Punainen organisaatio edustaa varhaisinta organisoitumisen tapaa. Se perustuu vahvimman valtaan: johtajaa totellaan seurausten pelossa. Tyypillisiä esimerkkejä punaisista organisaatioista ovat erilaiset jengit ja mafia. Punaiseen, kontrolloivaan ja impulsiiviseen johtamiseen voi kuitenkin yhä törmätä myös yritysmaailmassa.

Punaisten organisaatioiden läpimurtoja olivat työnjako sekä ylhäältä alaspäin toimiva hierarkia, jotka mahdollistivat erikoistumisen tiettyihin työtehtäviin ja yhteisen tavoitteen eteen työskentelyn.

Meripihka – armeija

Meripihkan väristä organisaatiota luonnehtii sääntöjen noudattaminen. Enää ei toimita vahvan johtajan impulssien tahdissa vaan pitkäjänteisesti sääntöjen ja normien mukaan. Tarve sopeutua, kuulua joukkoon ja toimia odotusten mukaan on tärkeää. Piilevänä ajatuksena on, että on vain yksi oikea tapa tehdä asioita. Tänä päivänä esimerkiksi uskonnolliset yhteisöt, julkiset sektorin organisaatiot ja perinteiset yritykset voivat toimia tällä tavoin.

Meripihka-organisaatioiden antia ovat raportointihierarkiat ja muodolliset roolit sekä toistettavat prosessit. Jokainen tietää paikkansa ja arvonsa, ja standardointi tuo toimintaan ennakoitavuutta sekä ajatuksen siitä, että kukaan ei ole korvaamaton.

Oranssi – kone

Oranssit organisaatiot alkoivat kehittyä muutama sata vuotta sitten teollistumisen ja tieteellisten läpimurtojen myötä. Kilpailu on niiden keskeinen toiminnan motivaattori. Organisaatiot toimivat tehokkaasti ja turhia pullonkauloja pyritään poistamaan.

Oranssi ajattelutavan läpimurtoja ovat innovointi, tavoitteellisuus sekä meritokratia. Toisin kuin meripihka-organisaation samoina toistuvat prosessit ja tarkasti määritellyt tehtävät, oranssi organisaatio panostaa kilpailussa pärjätäkseen innovointiin ja antaa ihmisille enemmän vapautta työnsä tekemiseen.

Tärkeintä on, että asetetut tavoitteet saavutetaan, ei niinkään se, millä tavoin se tapahtuu. Erilaiset KPI:t, strateginen suunnittelu ja budjetit ohjaavat yksilöiden tekemistä. Meritokratia on vallitseva normi: kuka tahansa voi edetä urallaan, jos ansiot puhuvat puolestaan. Suoritukset ja tulokset ratkaisevat.

Oranssit organisaatiot ovat olleet teknologisen kehityksen ja talouskasvun moottoreita. Yritysmaailmassa oranssi ajattelutapa on nykypäivänä se tyypillisin, etenkin suurissa yhtiöissä.

Vihreä – perhe

Vihreät organisaatiot syntyivät oranssin ajattelutavan varjopuolien korjaamiseksi. Yksilön vapauden ja tuloksen tekemisen sijasta työltä alettiin kaivata yhteisöllisyyttä ja merkityksellisyyttä – jotakin syvempää kuin jatkuvan kasvun ja saavutusten tavoittelu. Taustalla vaikuttaa kasvava tietoisuus sosiaalisesta epätasa-arvosta, materialismin ongelmallisuudesta ja ympäristöasioista.

Vihreässä ajattelutavassa korostuukin kulttuurin arvopohjaisuus, työntekijöiden voimaannuttaminen ja sidosryhmäajattelu. Organisaation toiminta pohjautuu aidosti yhteisiin arvoihin ja johtamista ajatellaan palvelemisena ja mahdollistamisena. Lisäksi kyseenalaistetaan ajatus siitä, että organisaation ainoa tavoite on tuottaa arvoa omistajilleen – eri sidosryhmät nähdään tasa-arvoisina ja niiden tulisi hyötyä toiminnasta tasapuolisesti.

Sinivihreä Teal – elävä organismi

Nyt kehittymässä ja yleistymässä olevaa organisoitumisen tasoa Laloux nimittää Tealiksi. Sen mukaan toimivia organisaatioita ei ole vielä olemassa kovin paljon. Kehityksen taustalla vaikuttaa maailman jatkuva monimutkaistuminen, ja Teal-organisaatiota voidaankin ajatella omana ekosysteeminään, joka jatkuvasti muuttuu ja kehittyy maailman mukana.

Teal-ajattelun ytimessä on myös ajatus oman, aidon itsensä löytämisestä – vapautumisesta oman egonsa kontrollista ja itsensä kuuntelusta elämän valinnoissa, jotta saisi valjastettua potentiaalinsa siihen suuntaan, johon elämä kutsuu.

Teal-organisaation läpimurtoja ovat itseorganisoituminen, kokonaisvaltainen ihmisyys ja evolutiivinen tarkoitus. Organisaation toiminnan moottorina on jokin yhteinen päämäärä, korkeampi ajatus siitä, miksi yritys on olemassa ja mitä tarkoitusta se palvelee. Se mahdollistaa itseohjautuvuuden koko organisaation tasolla. Kyseessä ei kuitenkaan ole mikään kiveen hakattu julistus vaan se elää ja kehittyy siinä missä organisaation ihmisetkin.

Teal-organisaatiossa valtahierarkiat korvataan tilannesidonnaisilla hierarkioilla, joiden ansioista päätöksenteko sujuu nopeammin kuin konsensushakuisissa ja hierarkisemmissa vihreissä organisaatioissa. Päätöksenteko on hajautettua sovittujen mallien mukaisesti, esimerkiksi autonomisiin tiimeihin. Konflikteja ei pelätä – ne ratkaistaan ja niistä opitaan, vaikkapa tätä tarkoitusta varten luodun prosessin avulla.

Jokainen voi tehdä omaa työtään koskevia päätöksiä, ja jokainen saa olla töissä kokonaisena ihmisenä, koko persoonanaan. Ihmiset ovat paljon muutakin kuin rationaalisia aikaansaajia, ja ihmisyyden eri puolet saavat näkyä myös töissä.

Teal-ajattelu Druidilla

Käytännössä organisaatioissa usein hyödynnetään eri värisiä ajattelumalleja ja toimintatapoja tilanteesta riippuen. Kaaosmainen kriisitilanne saattaa esimerkiksi vaatia punaista, voimakasta johtajaa. Tyypillisesti yksi taso kuitenkin korostuu toiminnassa muita selkeämmin.

Mekään emme suinkaan ole puhtaasti Teal-organisaatio. Meillä esimerkiksi on pysyviä rooleja ja vastuita (joskin myös vaihtuvia ja mukautuvia). Mentaliteetti on kuitenkin se, että jos haluat vaikuttaa johonkin, muuttaa tai kehittää jotakin asiaa, se on mahdollista. Jokainen voi osallistua, ottaa vastuuta itselleen sopivan määrän ja edistää haluamiaan asioita. Luotamme toistemme kykyihin ja haluun edistää yhteistä hyvää.

Druid perustettiin vuonna 2012 tarpeeseen luoda itselle ja työkavereille parempi työpaikka, jossa jokainen voi tulla kuulluksi ja kohdatuksi omana itsenään. Sama kantava ajatus elää ja voi hyvin edelleen. Koska suurin osa omistajista tekee meillä töitä kädet savessa siinä missä muutkin (mieluummin kuin toimisi vaikkapa päätoimisena johtajana), itseohjautuvuuteen kannustaminen on ollut meillä aina luontevaa.

Vuosien saatossa olemme toki kokeilleet erilaisia tapoja organisoitua ja ohjata tekemistä ja päätöksentekoa. Kokeilujen myötä syntyi pari vuotta sitten ajatus siirtyä enemmän kohti sinivihreyttä. Toimitusjohtajamme Mikko onkin aiemmin jo kirjoittanut matkastamme kohti itseohjautuvuutta. Matkassa on ollut omat mutkansa, sillä onhan kuitenkin eri asia toimia itseohjautuvasti omassa työssään kuin koko organisaationa.

Haemme vielä omaa tapaamme soveltaa Tealia mutta koemme, että suunta on meille oikea. Koska olemme kasvava yritys ja uutta väkeä virtaa taloon, on tärkeää miettiä, minkälainen työpaikka haluamme olla ja miten haluamme kehittyä.

Uskomme siihen, että kun jokainen voi olla töissä oma itsensä kaikkine puolineen eikä valtahierarkioita ole, ihmiset voivat keskittää energiansa asioihin, jotka he kokevat olennaisiksi ja kiinnostaviksi, ja pyrkiä mielekkääseen, omannäköiseen elämään.

Kiinnostaisiko sinuakin hypätä Teal-matkaamme mukaan? Haemme jatkuvasti uusia osaajia joukkoomme.

Lue lisää meistä ja arjestamme